從以下幾個(gè)方面來總結(jié)一下：

1、產(chǎn)業(yè)環(huán)境；

2、盈利模式；

3、業(yè)務(wù)運(yùn)營；

4、合作伙伴；

5、產(chǎn)品定義；

6、組織結(jié)構(gòu)；

7、人員管理。

一：產(chǎn)業(yè)環(huán)境：了解行業(yè)，自我定位

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條有其自身的特點(diǎn)，與大家日常接觸的純互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品存在很大的區(qū)別。很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的思路，如：社交類、視頻類這種，往往通過應(yīng)用0成本和免費(fèi)的方法連接生產(chǎn)者與消費(fèi)者，從而聚集大量的流量，解決問題。

而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展、優(yōu)化，在實(shí)際的運(yùn)營過程中已經(jīng)建立了細(xì)致的社會(huì)分工，構(gòu)建了較長的產(chǎn)業(yè)鏈條。以我例舉的行業(yè)為例，鏈條關(guān)系如下：生產(chǎn)、貿(mào)易、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、采購、消費(fèi)，由于信息的不對稱這其中還產(chǎn)生了撮合、中介兩個(gè)環(huán)節(jié)，這樣一筆業(yè)務(wù)涉及的角色就有7~8種之多，單筆業(yè)務(wù)實(shí)際完成時(shí)間可能在3~7天以上。因此通過簡單的連接無法真正能夠解決問題。

那么作為一個(gè)想涉足此行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，我覺得應(yīng)該先想清楚兩個(gè)問題：

1、如果是行業(yè)內(nèi)的，先整明白當(dāng)前公司在產(chǎn)業(yè)鏈條中處于什么角色，你是生產(chǎn)廠商還是貿(mào)易商又或是其它角色；

2、在新的產(chǎn)業(yè)鏈條中，公司處于什么角色。這也就是首先明確自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的定位。

定位決定了戰(zhàn)略目標(biāo)、決定了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)、決定了要投入如何的人員執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)。以定位為撮合環(huán)節(jié)為例，那么就應(yīng)該以專業(yè)的撮合業(yè)務(wù)人員作為主體附加構(gòu)建信息化系統(tǒng)研發(fā)人員，構(gòu)建定制化的撮合工具，降低撮合信息成本，提高撮合效率，以全力挖掘貨物信息打造作何服務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。

同時(shí)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還有一個(gè)特點(diǎn)就是線下的熟人生意鏈條十分明顯。在行業(yè)圈子內(nèi)，誰在產(chǎn)業(yè)鏈條中承擔(dān)什么角色、賺哪一部分的錢，圈子內(nèi)部的人員都十分的清楚，所以不光自己需要找到在產(chǎn)業(yè)鏈條中的定位，同時(shí)圈子內(nèi)部人員也會(huì)對你建立認(rèn)知和定位。如果一旦做出超出認(rèn)知定位的事情，就會(huì)引起警惕、甚至造成誤解與抵制。這也是傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的發(fā)展困難的重要原因。要么能夠在這個(gè)定位上做到極致產(chǎn)生壟斷，要么就必須有足夠的資源改變現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)鏈條。

因此，作為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該：弄清目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條、明確自身在產(chǎn)業(yè)中的定位、并準(zhǔn)確理解外部對于自身的認(rèn)知定位，后確定戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)及相關(guān)人員。

二：盈利模式：嘴邊搶肉，曲線救國

盈利模式對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是一個(gè)永恒不變的話題，個(gè)人認(rèn)為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式既簡單又復(fù)雜。toB類產(chǎn)品與toC類有很大的區(qū)別。

首先，用戶群體的數(shù)量上不同。toC類產(chǎn)品往往有千萬級甚至億級用戶群體，其用戶群體的本身即為資源可以變現(xiàn)，因此流量為王；toB類產(chǎn)品的用戶群體往往是一個(gè)垂直領(lǐng)域的用戶群體，千級甚至百級，在體量上區(qū)別很大。

其次，客單價(jià)的差異。toC類產(chǎn)品由于用戶群體的基礎(chǔ)，往往客單價(jià)較低，隨便打賞一點(diǎn)，只要產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)盈利總量往往很客觀；而toB類產(chǎn)品由于用戶群體數(shù)量有限，因此需要追求較高的客單價(jià)，才能滿足成本的需要和盈利的奢求。

最后，利潤分配關(guān)系的差異。toC類產(chǎn)品價(jià)格可有單個(gè)用戶自行決定，打賞也憑個(gè)體的判斷，因此沖動(dòng)消費(fèi)等等現(xiàn)象層出不窮。toB類產(chǎn)品這點(diǎn)上明顯不同，由于追求較高的客單價(jià)，用戶往往需要理性的計(jì)算單筆業(yè)務(wù)支出與獲取服務(wù)的性價(jià)比，同時(shí)還得衡量這部分對于自身利潤的影響。相當(dāng)于從既有的產(chǎn)業(yè)利潤大餅中分了一塊，無論多少，這對于鏈條上下游的角色相當(dāng)于割肉。

因此，toB類產(chǎn)品不可妄談?dòng)Ｊ?，三條路可供選擇：

1、強(qiáng)化自身產(chǎn)品服務(wù)，使之成為物超所值，直接獲取利潤；

2、綜合考慮，算一本經(jīng)濟(jì)賬，羊毛出在豬身上未嘗不可，如金融服務(wù)，周邊第三方傭金等；

三：產(chǎn)品運(yùn)營：立足于人，線上線下

產(chǎn)品的運(yùn)營實(shí)際是對于用戶群體人的運(yùn)營。toC類實(shí)際操作中，運(yùn)營人員往往不認(rèn)識(shí)用戶本人，以平臺(tái)、電話、微信等多種工具接觸用戶，用戶的認(rèn)知往往是產(chǎn)品本身，可以稱為弱關(guān)系運(yùn)營；toB類產(chǎn)品則不然，運(yùn)營人員往往與用戶本人很熟知，不但需要了解本人，還需要了解與用戶相關(guān)的人（如：企業(yè)同事）及生意相關(guān)的人（產(chǎn)業(yè)上下游），用戶可能更認(rèn)可為其提供服務(wù)的當(dāng)事人，可以稱為強(qiáng)關(guān)系運(yùn)營。

針對強(qiáng)關(guān)系運(yùn)營，我們可以將面向用戶的運(yùn)營分為三個(gè)階段：早期發(fā)展、中期維系、末期挽留。

第一階段：早期發(fā)展，老大帶頭、抱團(tuán)取暖、甘當(dāng)奴隸。在發(fā)展用戶的早期，獲取產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍人物的認(rèn)可十分重要。別看傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)這個(gè)是行業(yè)領(lǐng)軍人物，那個(gè)是某協(xié)會(huì)的主席，雖然都是虛職，但是在行業(yè)內(nèi)的影響力和話語權(quán)那是不可輕視的，有些這樣人幫忙站臺(tái)，事半功倍。沒有老大帶頭怎么辦？抱團(tuán)取暖。聯(lián)系產(chǎn)業(yè)內(nèi)一群二三線的合作伙伴，構(gòu)建成為一股不可忽視的勢力，精耕細(xì)作相關(guān)產(chǎn)品及服務(wù)，通過實(shí)際的應(yīng)用影響他人。合作伙伴也沒有怎么辦？那智能最后一招：甘當(dāng)奴隸了。24小時(shí)貼身服務(wù)，通過情感和努力打動(dòng)用戶。

第二階段：中期維系，持續(xù)刷臉、成果展現(xiàn)、力爭前沿。在中期維系客戶階段，用戶對于產(chǎn)品及服務(wù)本人，已經(jīng)存在試用及認(rèn)知，這個(gè)階段用戶會(huì)像兩極發(fā)展：活躍用戶反應(yīng)對產(chǎn)品服務(wù)的認(rèn)可、沉默用戶反應(yīng)隊(duì)產(chǎn)品服務(wù)的懷疑。此時(shí)的運(yùn)營重要的是不斷在用戶跟前進(jìn)行持續(xù)刷臉，確保在用戶心中的地位和影響力；不斷的展現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)的成果，如單量、用戶量、交易額，豎立用戶對你的信心，讓他見證你的發(fā)展，能夠增加參與感最好；通過不斷發(fā)布對行業(yè)的發(fā)展及趨勢的判斷，對行業(yè)的思考等信息，讓用戶感知你的專業(yè)程度，你為行業(yè)代言，就有人鳥你。

第三階段：末期挽留，不合作還是朋友，三十年河?xùn)|三十年河西。由于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的從業(yè)人員范圍的局限，在用戶即將離開你的階段，務(wù)必需要保留強(qiáng)關(guān)系的存在。除非你完全拋棄這個(gè)產(chǎn)業(yè)，否則依然需要維系這個(gè)產(chǎn)業(yè)的人際關(guān)系，不定哪天你將東山再起。

因此，基于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈條中的上下游從業(yè)人員的強(qiáng)關(guān)系運(yùn)營，是一個(gè)必須把握住的關(guān)鍵，這也決定了從事運(yùn)營的人選。

四：合作伙伴：階段實(shí)施，資源交換

企業(yè)與企業(yè)的聯(lián)合，是資源與資源的聯(lián)合。經(jīng)過長期的洗牌和優(yōu)化，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈條中的資源占比就是合作的話語權(quán)，任何單一節(jié)點(diǎn)暫時(shí)都無法產(chǎn)生壟斷效應(yīng)，因此做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)首先考慮的只能夠是尋找合作伙伴進(jìn)行合作抱團(tuán)。

基本的合作方式分為以下幾種：

內(nèi)-內(nèi) 橫向聯(lián)合：產(chǎn)業(yè)鏈條中相同環(huán)節(jié)的企業(yè)聯(lián)合，比如物流公司和物流公司抱團(tuán)建立物流協(xié)會(huì)增加在產(chǎn)業(yè)鏈條中的話語權(quán)。

內(nèi)-內(nèi) 縱向聯(lián)合：產(chǎn)業(yè)鏈條中上下游環(huán)節(jié)的企業(yè)聯(lián)合，比如生產(chǎn)商與銷售商的密切捆綁銷售。協(xié)議定價(jià)，長期合作。

內(nèi)-外 跨界聯(lián)合：產(chǎn)業(yè)鏈條中與其它行業(yè)的企業(yè)聯(lián)合，比如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聯(lián)合、與金融機(jī)構(gòu)聯(lián)合。這將引入新的資源對原有的產(chǎn)業(yè)鏈條進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

作為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)在不同的階段應(yīng)當(dāng)選擇不同的合作伙伴進(jìn)行合作：

初創(chuàng)階段：在此期間應(yīng)該優(yōu)先選擇內(nèi)外跨界聯(lián)合的方式，通過雙方新的資源整合，沖擊原有的產(chǎn)業(yè)鏈條的資源組合結(jié)構(gòu)，尋找突破口。

發(fā)展階段：發(fā)展的過程中需要的是迅速復(fù)制，需要選擇內(nèi)內(nèi)橫向聯(lián)合的方式，在短時(shí)間內(nèi)提高產(chǎn)業(yè)鏈條單一環(huán)節(jié)的市場占比，上得牌桌。過早的進(jìn)行縱向聯(lián)合會(huì)對上下游其它環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，如果沒有足夠的基礎(chǔ)，可能會(huì)被踢出局。

成熟階段：最終可以通過影響產(chǎn)業(yè)鏈條上下游實(shí)現(xiàn)對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的優(yōu)化和改造。避免行業(yè)抵制，通過縱向聯(lián)合達(dá)到共同發(fā)展的目的。

溫水煮青蛙，To B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)比ToC而言擁有更為復(fù)雜的業(yè)務(wù)鏈條、角色關(guān)系、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和歷史負(fù)擔(dān)，因此在不同的發(fā)展階段采用不同的方法實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)是十分重要的。相信大家都明白只有資源的相互結(jié)合是牢靠的，任何的刷臉、黑暗交易都是靠不住的。當(dāng)然如果你是該行業(yè)的龍頭老大，那么事情將會(huì)簡單的多。

五：產(chǎn)品定義：組合產(chǎn)品，高效實(shí)施

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)因?yàn)槠浔旧淼奶攸c(diǎn)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都是經(jīng)過了一定時(shí)間的整合梳理。產(chǎn)業(yè)內(nèi)本身的產(chǎn)品可能包括某種實(shí)物產(chǎn)品（如：化工原料）或者是服務(wù)類產(chǎn)品（如：信息服務(wù)）又或者是實(shí)物+服務(wù)的產(chǎn)品。因此在引入了互聯(lián)網(wǎng)+之后，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品一定不會(huì)是單純以互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品為主導(dǎo)，而應(yīng)該是原產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品+關(guān)聯(lián)服務(wù)+互聯(lián)網(wǎng)工具的組合，是需要物+人+工具之間的相互配合，目的就是為了提高產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)行效率。

作為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)首先要放棄“用一個(gè)單一的應(yīng)用或者一個(gè)平臺(tái)系統(tǒng)就能改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)”的簡單想法。因?yàn)槿绻@樣可以的話，那么問題在信息化變革時(shí)代就應(yīng)該能夠解決了，而不會(huì)遺留到現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。如果沒有解決：要么是因?yàn)樾畔⒒缓线m，沒有實(shí)踐；要么是因?yàn)橛昧酥螅瑳]有起到目標(biāo)效果。

那么如何對產(chǎn)品進(jìn)行定義呢？以產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品+關(guān)聯(lián)服務(wù)+互聯(lián)網(wǎng)工具為例，是需要打造一個(gè)可以把傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品通過高效的渠道提供給行業(yè)人員的綜合性產(chǎn)品或者方案。

1）優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品通常能夠收到產(chǎn)業(yè)內(nèi)部人員的普遍認(rèn)同，至少不應(yīng)該低于行業(yè)內(nèi)同等產(chǎn)品的水平，這是基礎(chǔ)是根本，這條無法達(dá)到則將會(huì)適得其反。渠道越高效越高速，那么被踢出市場的速度就會(huì)越快。

2）關(guān)聯(lián)的服務(wù)：單純的產(chǎn)品交付在各行業(yè)內(nèi)都已經(jīng)逐步被替代，服務(wù)到人也已經(jīng)被廣泛使用，因此圍繞著產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)服務(wù)應(yīng)當(dāng)通過產(chǎn)業(yè)內(nèi)專業(yè)的人員圍繞著產(chǎn)品的上下游及相關(guān)場景建立。這就涉及：人員、場景、服務(wù)的三重配合。

a、專業(yè)的人員：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對專業(yè)度的要求很高，服務(wù)人員與客戶通常都是建立強(qiáng)關(guān)系連接，如果繼續(xù)維持強(qiáng)關(guān)系連接則可能存在對業(yè)務(wù)/平臺(tái)不理的發(fā)展隱患（大家都明白）。所以大多都傾向于讓服務(wù)人員與用戶建立弱關(guān)系連接，這樣可以凸顯平臺(tái)在鏈條中發(fā)揮的作用，產(chǎn)生邊際效應(yīng)，shen降低服務(wù)成本。這就要求在初次或者前期溝通的時(shí)候用戶對接的服務(wù)人員獲取客戶信任尤為關(guān)鍵，專業(yè)很重要。

b、簡化的場景：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通常的業(yè)務(wù)場景都是經(jīng)過長期優(yōu)化的，如果存在不合理的地方一定存在特殊的原因（如利益關(guān)系）。而在互聯(lián)網(wǎng)+的過程中，需要提供比原有流程更為簡化、直接、快速的業(yè)務(wù)流程場景。僅僅做到原有流程的信息化，甚至比原有的流程更長都將舉步維艱。即便在日后會(huì)產(chǎn)生效果，但是依然會(huì)死在當(dāng)下，別忘了實(shí)際操作人員的習(xí)慣及懶惰的本性。

c、增值的服務(wù)：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈條中的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上的從業(yè)者在提供本身核心價(jià)值的同時(shí)，也在不斷的疊加自身的服務(wù)，從而增加市場的競爭力。這些服務(wù)項(xiàng)目逐步的會(huì)演變成為行業(yè)內(nèi)的基本服務(wù)，做的到是應(yīng)該的，做不到是要被別人拋棄的。因此與他們競爭，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的從業(yè)者必須能夠提供有競爭力的增值服務(wù)（如：金融服務(wù)、科技技術(shù)服務(wù)等）。這里的競爭力可以表現(xiàn)為多方面：免費(fèi)？技術(shù)壁壘？甚至是人脈壁壘。

3）互聯(lián)網(wǎng)工具：互聯(lián)網(wǎng)的本身是一項(xiàng)科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用，其本身主要提高了信息的傳播速度。作為切入傳統(tǒng)行業(yè)的切入點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)最好的方式就是以高效的工具角色進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，提高前面兩點(diǎn)：優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和關(guān)聯(lián)服務(wù)的效率。

六：組織結(jié)構(gòu)：加強(qiáng)融合，自上而下

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)拆解出來分為產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)兩部分。原有產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)由于業(yè)務(wù)需要都已經(jīng)具備與相關(guān)行業(yè)向適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)由于其推出的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品本身特點(diǎn)，也需要構(gòu)建出是適應(yīng)當(dāng)前產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)營的組織結(jié)構(gòu)。從感知上，兩者的組織結(jié)構(gòu)由于目標(biāo)的不同，難以融合，實(shí)際上，在運(yùn)營過程中通常都是兩者相互獨(dú)立的存在。業(yè)務(wù)部門完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，平臺(tái)研發(fā)部門獨(dú)自建設(shè)。這樣的組織結(jié)構(gòu)存在以下的幾點(diǎn)問題：

1、業(yè)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生沖突：業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在原有業(yè)務(wù)中已經(jīng)產(chǎn)生了固有的操作習(xí)慣，在不改變KPI的情況下，很可能會(huì)延續(xù)原先最習(xí)慣的方法進(jìn)行處理。這很可能會(huì)造成產(chǎn)品本身的發(fā)展目標(biāo)和原有的業(yè)務(wù)目標(biāo)可能產(chǎn)生沖突。

2、人員磨合相對困難：業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與研發(fā)團(tuán)隊(duì)各自獨(dú)立，往往構(gòu)建出各自相對獨(dú)立的工作環(huán)境，而對對方的工作環(huán)境及工作內(nèi)容相對陌生。在業(yè)務(wù)討論的過程中，往往會(huì)各自覺得雞同鴨講，無法溝通。這其實(shí)是一種思維方式和知識(shí)結(jié)構(gòu)上的差異造成。

3、產(chǎn)品研發(fā)脫離實(shí)際：團(tuán)隊(duì)的相對獨(dú)立，就需要建立溝通管道，單一的溝通管道會(huì)造成信息在傳輸過程中的損失。帶來的情況可能是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)都不知道研發(fā)在做什么；研發(fā)團(tuán)隊(duì)也不知道業(yè)務(wù)人員實(shí)際干什么，怎么干的。久而久之，會(huì)出現(xiàn)相互推諉，相互譴責(zé)的現(xiàn)象。

因?yàn)閷?shí)際情況的不同，本人給出個(gè)人想法的幾點(diǎn)建議供大家參考。

1、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與研發(fā)團(tuán)隊(duì)結(jié)對工作。這點(diǎn)適用于構(gòu)建一系列2~3人的極小團(tuán)隊(duì)，小米的做法是讓研發(fā)人員直接用戶溝通，但考慮行業(yè)差異，因此建議構(gòu)建混編的小團(tuán)隊(duì)，從日常的工作中相互了解，充分交流。

2、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與研發(fā)團(tuán)隊(duì)配合工作。這點(diǎn)適用于一定規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，將業(yè)務(wù)人員直接調(diào)整成為黑盒測試人員，從自己的實(shí)際操作角度出發(fā)，驗(yàn)證產(chǎn)品的實(shí)際成果。

3、構(gòu)建核心組織協(xié)調(diào)工作。這點(diǎn)適用于發(fā)展到一定階段的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)或者原先產(chǎn)業(yè)中較大的企業(yè)組織。這個(gè)組織可以從公司的角度出發(fā)，量化業(yè)務(wù)目標(biāo)，將其拆解成為各自部門的KPI，從而保證協(xié)調(diào)一致的進(jìn)行工作。

4、交換崗位體驗(yàn)工作。可以定期/不定期的安排兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的部分人員相互換崗，有利于雙方站在對方的角度思考問題。加深彼此的認(rèn)知與了解。

組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建在于公司的管理層，管理層的主心骨在于公司的掌舵人。因此組織結(jié)構(gòu)的建立是自上而下實(shí)施的過程，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不適用時(shí)髦的自管理，開放的結(jié)構(gòu)化管理是首選。

七：人員管理：將心比心，互相幫助

人是企業(yè)的基石，也是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的目標(biāo)對從業(yè)人員提出了較高的要求，既要有專業(yè)的行業(yè)知識(shí)也要具備互聯(lián)網(wǎng)思維，但是往往魚與熊掌不可兼得。在原行業(yè)干的越好，轉(zhuǎn)型的負(fù)擔(dān)成本就越高，這樣發(fā)展的不好，將會(huì)成為擁抱變化的阻力。而原先從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人員，往往水土不服，看哪兒都是問題，還沒有深入行業(yè)本身就開始準(zhǔn)備大展拳腳。這兩類人員都可以通過加強(qiáng)人員管理降低適應(yīng)的成本。

面對傳統(tǒng)行業(yè)的人員：

首先，需要具備充分的耐心，通過不斷的溝通使其充分理解產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的最終目標(biāo)，能夠理解當(dāng)前所做事情的原因及做事的準(zhǔn)則。

其次，可適當(dāng)調(diào)整原有產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)的KPI指標(biāo)，增加相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化指標(biāo)，這樣，讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人員逐步改變工作習(xí)慣及思路。

再次，面對原產(chǎn)業(yè)人員指定切實(shí)可行的運(yùn)營管理細(xì)則，讓人員有理可依、有據(jù)可憑。簡單直接明了，有利于實(shí)現(xiàn)最重要的結(jié)果。

最后，增加互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)，面向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的人員不斷進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)技能及功能性的培訓(xùn)，能夠熟練掌握工具的使用。

面對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人員：

首先，提供原有產(chǎn)業(yè)的體驗(yàn)機(jī)會(huì)。切身的融入原有產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)中，從事或者觀察都能增強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人員對原產(chǎn)業(yè)知識(shí)的積累。

其次，提供寬容的試錯(cuò)機(jī)會(huì)。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人員由于融入原有產(chǎn)業(yè)的時(shí)間較短，對應(yīng)的產(chǎn)業(yè)知識(shí)及技能相對薄弱。在內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)下會(huì)著手進(jìn)行調(diào)整。這些調(diào)整的結(jié)果難以簡單判斷對錯(cuò)，因此低成本的試錯(cuò)也幫助其迅速融入行業(yè)。

最后，提供其從后臺(tái)邁向前臺(tái)的機(jī)會(huì)。部分企業(yè)可能更傾向于用原有的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與客戶直接接觸，其它人員則做后臺(tái)的優(yōu)化整合等工作。如果能夠讓后臺(tái)人員走到前臺(tái)去，充分的與產(chǎn)業(yè)中其它環(huán)節(jié)溝通、交流，則對于快速、迭代式的推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展有相當(dāng)?shù)暮锰帯?/p>

綜上所述，面對相關(guān)的從業(yè)人員，應(yīng)該從人員自身出發(fā)，找尋人員的優(yōu)勢及劣勢，通過不斷的幫助他們擁抱變化，逐步的轉(zhuǎn)型，最終實(shí)現(xiàn)與公司業(yè)務(wù)發(fā)展齊頭并進(jìn)的成果。切忌，單純的依靠KPI式的簡單粗暴的管理方法，只追求結(jié)果不關(guān)注過程。創(chuàng)業(yè)請先將我們的心攏在一起。

文章來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理

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