一面是烈火烹油，一面是靜水流深，用這兩個(gè)詞是來(lái)形容B2C和B2B供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)的兩種狀態(tài)最為恰當(dāng)。

這兩種狀態(tài)最戲劇化的呈現(xiàn)場(chǎng)景，是電商大促時(shí)，快遞攬收量超十億件，一個(gè)快遞小哥一天能處理上百件包裹，快遞企業(yè)需要提前2個(gè)月開(kāi)始調(diào)動(dòng)運(yùn)力資源，物流企業(yè)集體來(lái)個(gè)價(jià)格調(diào)漲也是常見(jiàn)的情況。

而處于供應(yīng)鏈前端的B2B物流企業(yè)，在大促季節(jié)就從容得多。近期，運(yùn)聯(lián)傳媒曾走訪準(zhǔn)時(shí)達(dá)國(guó)際供應(yīng)鏈管理有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)：準(zhǔn)時(shí)達(dá)），這家企業(yè)服務(wù)眾多知名的3C電子制造行業(yè)企業(yè)。準(zhǔn)時(shí)達(dá)在應(yīng)對(duì)如「雙11」這樣的大促期間，商品的出庫(kù)入庫(kù)卻可以做到有條不紊，倉(cāng)庫(kù)操作員工照常交接班，智能倉(cāng)投入使用以后，庫(kù)區(qū)甚至難得看到幾個(gè)操作人員。

C端消費(fèi)的漲跌變化，似乎并沒(méi)有波及到這家企業(yè)。這種反差現(xiàn)象的背后，究竟是因?yàn)锽2B企業(yè)從這場(chǎng)消費(fèi)端引領(lǐng)的潮流中落下馬來(lái)，還是因?yàn)楣?yīng)鏈本身具有平衡漲跌變化的功能？消費(fèi)端供應(yīng)鏈風(fēng)起云涌，平靜的B2B供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)又有哪些暗流涌動(dòng)？

1、B2C和B2B供應(yīng)鏈的推與拉

為什么B2C和B2B供應(yīng)鏈會(huì)有兩種不同的市場(chǎng)現(xiàn)狀？原因就在于互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商流和物流的改造，是從C端開(kāi)始的。這場(chǎng)變革中，占得先機(jī)的電商企業(yè)和快遞企業(yè)，已經(jīng)獲取了大量的資源，為了拓展業(yè)務(wù)版圖，布局供應(yīng)鏈?zhǔn)潜厝弧?/p>

傳統(tǒng)的商品流通路徑，是從制造廠家開(kāi)始，經(jīng)由經(jīng)銷(xiāo)批發(fā)商，再由零售商銷(xiāo)售給個(gè)人消費(fèi)者。這種模式下，品牌商擁有供應(yīng)鏈層面的絕對(duì)權(quán)力，分銷(xiāo)商和零售商處于被動(dòng)接受地位，對(duì)需求變動(dòng)的響應(yīng)能力較差。因此，這種供應(yīng)鏈也被稱(chēng)為「推式供應(yīng)鏈」。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)從零售端開(kāi)始滲透后，電商崛起，使得消費(fèi)者零散的、個(gè)性化的需求得以規(guī)?；M(fèi)需求也能迅速準(zhǔn)確地傳達(dá)給品牌商。這一階段，供應(yīng)鏈主權(quán)從品牌商轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者，生產(chǎn)計(jì)劃的制定需要更多地依賴(lài)于消費(fèi)行情。這個(gè)現(xiàn)象被稱(chēng)為「消費(fèi)驅(qū)動(dòng)」，消費(fèi)驅(qū)動(dòng)下的供應(yīng)鏈也被稱(chēng)為「拉式供應(yīng)鏈」。

消費(fèi)者需求越來(lái)越趨向多元化。當(dāng)C端消費(fèi)需求的變化向上游傳導(dǎo)，訂單呈現(xiàn)小批量、多批次、個(gè)性化特征，供應(yīng)鏈也要具備反向定制的能力；同時(shí)，下游對(duì)時(shí)效、成本、體驗(yàn)的要求也持續(xù)提升，供應(yīng)鏈開(kāi)始從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樾蕦?dǎo)向，更需要強(qiáng)大的整合能力。我們可以看到，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭也紛紛著手沿供應(yīng)鏈向B端布局，向生產(chǎn)端布局。

2019年10月份，京東物流CEO王振輝在京東物流2019年全球智能物流峰會(huì)上正式對(duì)外提出「供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)平臺(tái)(OPDS)」，將基于不同屬性的產(chǎn)業(yè)提供一體化供應(yīng)鏈服務(wù)，推動(dòng)供應(yīng)鏈對(duì)產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化改造與技術(shù)賦能。

2018年10月份，順豐55億元整合DPDHL在中國(guó)大陸、香港地區(qū)及澳門(mén)地區(qū)的供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)、管理團(tuán)隊(duì)和相關(guān)科技技術(shù)，極力布局供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。

阿里旗下的菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)，則通過(guò)投資并購(gòu)的方式，逐漸構(gòu)建了集倉(cāng)配、快遞、即時(shí)配送、農(nóng)村物流、國(guó)際等為一體的立體網(wǎng)絡(luò)，打通了電商配送的全鏈路。

不過(guò)，這些離C端更近的企業(yè)，其供應(yīng)鏈變革更多圍繞消費(fèi)者體驗(yàn)，核心是通過(guò)商品流通鏈條的打通，減少商品搬運(yùn)次數(shù)，將消費(fèi)者需要的商品以最快、最好的方式送達(dá)。

而與之相反，B2B供應(yīng)鏈領(lǐng)域更貼近上游的生產(chǎn)制造端，因此降本增效的需求更為強(qiáng)烈，市場(chǎng)也更為廣闊。據(jù)公開(kāi)資料顯示，目前B2C物流占社會(huì)物流總額的比例不足8%，以生產(chǎn)和流通為主體的B2B物流占社會(huì)物流總額的比重則超過(guò)92%。2022年，主要國(guó)家B2B供應(yīng)鏈及物流市場(chǎng)有望達(dá)到50萬(wàn)億規(guī)模。

B2C供應(yīng)鏈虎視眈眈，B2B供應(yīng)鏈睡獅初醒，上下游的博弈會(huì)是齊頭并進(jìn)，還是一場(chǎng)腹地絞殺?

2、B2C和B2B供應(yīng)鏈的攻與守

B2B供應(yīng)鏈多年沉寂，很大程度上要?dú)w咎于合同物流的發(fā)展多年來(lái)的裹足不前。不過(guò)伴隨著互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商流和物流的改造，一方面合同物流企業(yè)正開(kāi)展供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，另一方面由制造企業(yè)孵化的供應(yīng)鏈企業(yè)也開(kāi)始嶄露頭角。

B2C供應(yīng)鏈雖然來(lái)勢(shì)洶洶，但面對(duì)如此巨大的市場(chǎng)規(guī)模，以準(zhǔn)時(shí)達(dá)為代表的B2B供應(yīng)鏈企業(yè)，其攻守之道有哪些?

第一點(diǎn)，強(qiáng)化精細(xì)化管理能力。

B2C供應(yīng)鏈與B2B供應(yīng)鏈最大的不同，在于2C講究的是規(guī)模和流量，要做「廣」；而2B講究的是成本和效率，要做「精」。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，B端對(duì)成本更為敏感，更需要精益化的供應(yīng)鏈服務(wù)。

一位準(zhǔn)時(shí)達(dá)倉(cāng)儲(chǔ)的資深主管向運(yùn)聯(lián)傳媒指出了B2B產(chǎn)品的復(fù)雜程度：「你知道一臺(tái)手機(jī)有多少零配件?根據(jù)手機(jī)的制程不同，一個(gè)主板有260個(gè)IC元件，最后組裝成一個(gè)手機(jī)需要120多個(gè)零配件，每個(gè)零配件都有2-3個(gè)供貨商，這些供貨商由世界各地交貨到工廠進(jìn)行組裝。一場(chǎng)『雙11』單個(gè)手機(jī)品牌商的出貨量就能達(dá)到100萬(wàn)臺(tái)以上，其中的每一個(gè)SKU都要在我們的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、采購(gòu)與執(zhí)行之下，來(lái)的不早不晚剛剛好，才能確保生產(chǎn)的順利進(jìn)行。這就是準(zhǔn)時(shí)達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)力。」

最極致的供應(yīng)鏈管理，是最大程度地削減庫(kù)存。在運(yùn)用VMI倉(cāng)為大型或者超大型企業(yè)服務(wù)方面，準(zhǔn)時(shí)達(dá)有自己的「武林秘籍」，例如，以周為單位的貨量預(yù)測(cè)，供貨商ASN預(yù)約到貨管理，智能Bin位快速備料管理，庫(kù)存水位的Max/Min管理，Aging管控預(yù)警等。

第二點(diǎn)，伺機(jī)而動(dòng)，率先擊穿供應(yīng)鏈。

如前文所述，B2B供應(yīng)鏈最大的優(yōu)勢(shì)在于靠近生產(chǎn)制造企業(yè)，能最大程度地把握和調(diào)整成本結(jié)構(gòu)。B2B供應(yīng)鏈，一端鏈接著下游的品牌商和分銷(xiāo)商，另一端鏈接著更龐大的上游供應(yīng)商，就像是一個(gè)強(qiáng)大的心臟，要賦能給上下游，從主動(dòng)脈到毛細(xì)血管，供血不足或過(guò)剩，都會(huì)讓C端失控。

準(zhǔn)時(shí)達(dá)深耕制造業(yè)供應(yīng)鏈20年，對(duì)內(nèi)，他們把上游從原材料到品牌商的供應(yīng)鏈稱(chēng)之為「工業(yè)鏈」，把下游從品牌商到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈稱(chēng)之為「分銷(xiāo)鏈」。這體現(xiàn)出準(zhǔn)時(shí)達(dá)的長(zhǎng)遠(yuǎn)布局。

「供應(yīng)鏈鏈條的打通只是第一步，但是我們要編織的是網(wǎng)。以前做合同物流更多靠經(jīng)驗(yàn)，靠成功案例。而當(dāng)網(wǎng)絡(luò)上協(xié)同的合作伙伴越來(lái)越多的時(shí)候，我們就要想辦法把品牌商、供貨商、制造商、服務(wù)商、渠道商、終端消費(fèi)者都串聯(lián)起來(lái)，延伸到上下游整個(gè)網(wǎng)絡(luò)形成新的協(xié)同，而這個(gè)協(xié)同需要依靠更多的產(chǎn)品、解決方案和科技創(chuàng)新來(lái)完成?！惯@位主管總結(jié)道。

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商流和物流的改造從C端向上延伸，消費(fèi)端供應(yīng)鏈的變化最終也會(huì)傳導(dǎo)到生產(chǎn)制造端。供應(yīng)鏈的變革正在經(jīng)歷著一場(chǎng)從C到B的重構(gòu)，率先擁有擊穿供應(yīng)鏈的能力，是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

在物流行業(yè)經(jīng)歷過(guò)互聯(lián)網(wǎng)大潮的洗牌后，各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的成本幾乎見(jiàn)底。以前我們是向客戶要效益，向下游要效益，現(xiàn)在只能向成本要效益，向改造要效益。優(yōu)化執(zhí)行效率，縮短供應(yīng)鏈流程，鏈接更多的資源，降低總成本，是對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)的共同要求。

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l長(zhǎng)長(zhǎng)的鏈條，環(huán)環(huán)相扣，牽一發(fā)而動(dòng)全身。消費(fèi)端已經(jīng)動(dòng)起來(lái)了，B2B供應(yīng)鏈的冰層也終將融化。

準(zhǔn)時(shí)達(dá)是龐大B2B供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)的一個(gè)縮影。而市場(chǎng)空間足夠大，跨產(chǎn)業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域也非常多，每一領(lǐng)域的規(guī)模和體量都是驚人的。這也是眾多知名物流企業(yè)以及行業(yè)資本紛紛入局的原因。產(chǎn)業(yè)升級(jí)、貿(mào)易摩擦帶來(lái)的不確定性，讓每一條供應(yīng)鏈都值得被重構(gòu)一次。

文章來(lái)源：運(yùn)聯(lián)智庫(kù)

編選：云朵匠 | 數(shù)商云(微信ID：shushangyun_com)

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