新冠疫情，不同國家的貿(mào)易挑戰(zhàn)，以及全球經(jīng)濟(jì)的衰退，使得經(jīng)濟(jì)整體看起來不太樂觀。

從過去幾十年，大家談了很久的全球化。到現(xiàn)在慢慢有些國家開始談保護(hù)主義，要保護(hù)自己經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。供應(yīng)鏈遭遇了巨大的變化。

以下內(nèi)容節(jié)選自直播實(shí)錄：

本文內(nèi)容主要分為兩部分：

1、影響全球供應(yīng)鏈管理發(fā)展的幾大動因

2、三個(gè)行業(yè)中的案例分析

影響全球供應(yīng)鏈發(fā)展的幾大動因

第一，整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展GDP表現(xiàn)。越來越多的經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)計(jì)未來經(jīng)濟(jì)，不只是一個(gè)放緩，甚至可能有一定的衰退。而且經(jīng)濟(jì)增長會出現(xiàn)不平衡，有些國家增長的比較快，有些比較慢，不同的行業(yè)有不同的增長。

第二，地緣政治，會有越來越多的保護(hù)主義，降低自由的流動。

第三，由于剛才提到的這些原因，在供應(yīng)鏈方面呈現(xiàn)多中心趨勢。

第四，實(shí)現(xiàn)更多的數(shù)字化、自動化。

先從需求來看，不同的行業(yè)、不同細(xì)分領(lǐng)域都會有短期的波動，有些降的很低，有些爆發(fā)的很厲害，短期波動很明顯。

再來看下渠道，過去幾個(gè)月線上渠道量非常大，最后會影響到供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)。我們對產(chǎn)品的庫存怎么考慮？不管是國內(nèi)還是國際，交付的渠道也需要多元化。倉儲本來只是一個(gè)中央倉儲，現(xiàn)在越來越靠近客戶，要確保靈活性。

由于需求變動很快，現(xiàn)在對于做規(guī)劃會比以前具備更多挑戰(zhàn)。

第一，需求?，F(xiàn)在很多時(shí)候需求預(yù)測要非常頻繁的去做，根據(jù)市場的變化調(diào)節(jié)自己的生產(chǎn)和供應(yīng)鏈。

就算需求生產(chǎn)做的比較好了，也可能在整個(gè)供應(yīng)鏈過程當(dāng)中，發(fā)生不確定性?，F(xiàn)在整個(gè)端到端的透明化是不是能做到，這是非常大的挑戰(zhàn)?？傮w來說，在整個(gè)規(guī)劃準(zhǔn)確率方面是有顯著的降低。

第二，采購。不同情況下，大家對于原有的供應(yīng)商，可能要增加一定的庫存量，然后調(diào)節(jié)不同供應(yīng)商采購的比例。由于現(xiàn)在遇到不同的挑戰(zhàn)，在很多情況下，客戶在供應(yīng)商選擇當(dāng)中，會看到一些新的供應(yīng)商能夠增加多元化，增加區(qū)域的靈活性，增加一定的后備、備份方面的能力。供應(yīng)商的管理、供應(yīng)商的選擇，整個(gè)供應(yīng)商在全球的匹配，也是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

第三，制造。大家常常聽到工業(yè)4.0有很多數(shù)字化、自動化，或者說智能化方面的能力?，F(xiàn)在的工廠還有很多人工方面的操作，數(shù)字化水平也比較低，要快速調(diào)整一些生產(chǎn)流程，或者有時(shí)候要遠(yuǎn)程辦公。區(qū)域化、個(gè)性化的需求增加了復(fù)雜性，也是現(xiàn)在這個(gè)生產(chǎn)模式比較難滿足的，有一定的挑戰(zhàn)。

第四，交付。交付整個(gè)過程當(dāng)中，國與國之間的交通運(yùn)輸沒以前那么靈活和方便，所以在整個(gè)布局里面，要不要在不同的地方再找一些新的交付、運(yùn)輸方面的合作伙伴。這也是我們在很多客戶當(dāng)中會看到的一個(gè)挑戰(zhàn)。

整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)怎么能夠更加具有韌性？供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)通常會從幾個(gè)角度做考慮：一是成本效益，要挑全球最便宜的制造商，最便宜的運(yùn)輸方法；二是可及性，把生產(chǎn)、倉儲靠近你的供應(yīng)商、客戶資源，也是為了剛才提到的成本效益。當(dāng)然，服務(wù)水平、可持續(xù)性方面也是以前比較傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈里面會做的一個(gè)考慮。

將來要提到更加多的就是整個(gè)供應(yīng)鏈的韌性。在靈活性方面，是不是可以很好的對于市場變動做一個(gè)非常敏捷的變化。

此外，大家常常聽到的柔性制造，即可以按照短期去改變的需求做制造，而不是說幾個(gè)月前或者一年前要把整個(gè)制造量定下來。柔性制造對于風(fēng)險(xiǎn)管理和整個(gè)能力的提升都非常重要。

全球供應(yīng)鏈將來會有四個(gè)方面的發(fā)展。

第一，多元化。整個(gè)供應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)輸交付環(huán)節(jié)當(dāng)中的選擇，往往都要多一點(diǎn)。多元化的考慮，多一點(diǎn)后備的選擇，或者更多不同的運(yùn)輸模式，以確保整個(gè)供應(yīng)鏈的靈活性。

第二，區(qū)域化。全球一體化并不完全現(xiàn)實(shí)，將來供應(yīng)鏈可能是往區(qū)域化方面發(fā)展。

第三，敏捷化。很多情況下，我們的需求一直會有不少的改變。怎么樣敏捷地做產(chǎn)銷協(xié)同，對于這個(gè)市場的波動響應(yīng)速度能夠做的很快是非常重要的。

第四，數(shù)字化。整個(gè)供應(yīng)鏈全部環(huán)節(jié)怎么樣能夠用最好的數(shù)字化、技術(shù)手段來提高全程可視度，也可以令剛才提到的敏捷各個(gè)方面能夠體現(xiàn)出來。

我把這幾方面介紹一下。

第一，多元化。引入備選供應(yīng)商，增加靈活性。在同一個(gè)國家里面，也要多挑一兩個(gè)不同供應(yīng)商?；蛘弑緛碓谌蛑挥幸粋€(gè)供應(yīng)商，現(xiàn)在為了規(guī)避未來地緣政治方面的風(fēng)險(xiǎn)，在不同區(qū)域選擇另外的供應(yīng)商做后備，增加靈活性。

有很多公司、客戶在采購、生產(chǎn)、交付不同環(huán)節(jié)中，會看不同的指標(biāo)，確保整個(gè)供應(yīng)鏈不單單只是成本最低，而且是有一定的靈活性、靈活度。譬如說采購，在一些高風(fēng)險(xiǎn)的國家采購比例是多少，在特定區(qū)域采購比例是多少？關(guān)鍵采購項(xiàng)目中，有沒有一些后備或者冗余供應(yīng)商占比，又是多少？

在交付里面，高風(fēng)險(xiǎn)市場貢獻(xiàn)的營業(yè)收入占比是多少？最大的分銷網(wǎng)絡(luò)占比又是多少？現(xiàn)在用的不同運(yùn)輸模式占比又是多少？會不會太過于依賴某一種模式當(dāng)中。

第二，區(qū)域化。如果在一個(gè)最完美的全球化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，從原材料、組裝、最終客戶的交付，整個(gè)過程，一件產(chǎn)品可能在全球已經(jīng)繞了兩三圈。當(dāng)然很多產(chǎn)品有全球網(wǎng)絡(luò)，但是某些品類當(dāng)中有一定的區(qū)域化。歐美、中國、亞洲，不同國家還是會有不少交叉和運(yùn)輸。每個(gè)大區(qū)當(dāng)中，他們都要慢慢形成一個(gè)閉環(huán)。從原材料到零部件，到總裝，到交付，是不是在一個(gè)大區(qū)當(dāng)中就能夠把這個(gè)供應(yīng)鏈的鏈條比較完整的做起來。

第三，敏捷化。市場的波動非常厲害，以前很多公司可能會做一個(gè)中長期，12個(gè)月、18個(gè)月的規(guī)劃，然后每個(gè)月做一次產(chǎn)銷協(xié)同，看看我這個(gè)月的銷售是怎么樣的，我的產(chǎn)能要怎么樣調(diào)節(jié)？現(xiàn)在更加多的是需要非常靈活，非常敏捷的做這個(gè)動作，要非常短期的平衡整個(gè)供需方面的情況。可能是每周，每天要看整個(gè)市場發(fā)展的情況。整個(gè)地緣政治，每天可能都有一些不確定性。

第四，數(shù)字化，數(shù)字化在當(dāng)中是非常重要的一個(gè)基礎(chǔ)。怎么樣把全環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈端到端的靈活性做起來，數(shù)字化肯定是不可少的。這里面有幾個(gè)大的案例。

第一，場景化?，F(xiàn)在越來越多的公司會針對未來的情況了解不同的場景。在高需求、中需求、低需求或者不同情況下，我應(yīng)該做什么東西？如果我某一個(gè)環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈，某一個(gè)階段的運(yùn)輸，某一個(gè)階段的生產(chǎn)出了什么問題，我在那個(gè)場景底下應(yīng)該做點(diǎn)什么東西？所以場景化的判斷，很多情況下是事先把不同的場景評估好，然后做這個(gè)決策。

這當(dāng)中很多用到不同的大數(shù)據(jù)或者用到AI，就是人工智能方面做預(yù)測。

第二，控制塔。在這當(dāng)中就是端到端的實(shí)時(shí)透明、可見的系統(tǒng)，能夠通過一個(gè)統(tǒng)一的界面了解到整個(gè)挑戰(zhàn)、整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中，不同合作方、不同的環(huán)節(jié)現(xiàn)在情況怎么樣。不是說每個(gè)月、每兩個(gè)月或者每一個(gè)禮拜才有一個(gè)報(bào)告出來。控制塔是實(shí)時(shí)的，透明的，能夠看得見的，這可以快速解決日?？吹降囊恍﹩栴}。

第三，數(shù)字孿生。整個(gè)供應(yīng)鏈的鏈條從需求、規(guī)劃、生產(chǎn)、交付是幾個(gè)大的環(huán)節(jié)。當(dāng)中也有很多的子環(huán)節(jié)，一些操作步驟尤其是在生產(chǎn)、交付里面，有常常用到的數(shù)字孿生手段。怎么把端到端做模擬？當(dāng)中有什么潛在會發(fā)生的情況？整個(gè)供應(yīng)鏈應(yīng)該做什么調(diào)整？這個(gè)可以降低我們在整個(gè)過程當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)。

一個(gè)跨職能、敏捷的團(tuán)隊(duì)非常重要。很多傳統(tǒng)的公司當(dāng)中常常談到或者常常聽到說有部門墻，有很多東西要慢慢審批，部門之間要協(xié)調(diào)。但是在整個(gè)市場變化那么快的情況下，有壁壘的一種合作，其實(shí)會越來越不完美。將來怎么樣能夠從機(jī)制上去確保我們的團(tuán)隊(duì)能夠很好的跨職能，很敏捷的工作，會是我們數(shù)字化當(dāng)中不可缺少的一部分。

三個(gè)行業(yè)中的案例分析

第一個(gè)案例，鋼鐵廠。顯而易見，現(xiàn)在汽車市場行情并不是特別好，很多車廠有停產(chǎn)停工的措施。下一步行業(yè)的波動、不確定性會傳導(dǎo)上來，直接導(dǎo)致這家企業(yè)遇到一些問題。首先原來既定的一些需求、既定的訂單沒了。不但如此，本來以為客戶已經(jīng)下好的訂單，甚至有可能已經(jīng)被取消，因?yàn)榭蛻舻墓S都已經(jīng)停工了。這樣企業(yè)就會面臨一個(gè)問題，我們將來的需求到底應(yīng)該怎么樣，我們的客戶到底想要什么。這些已經(jīng)取消的定單，會導(dǎo)致我們現(xiàn)有已經(jīng)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品堆在我們庫房里面、堆在產(chǎn)線上，導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈堵塞甚至阻塞。我們的模式到底怎么運(yùn)作才能適應(yīng)這樣一個(gè)波動的環(huán)境？

通過剛剛提到的一系列數(shù)字化的手段，這家企業(yè)終于在比較短的時(shí)間里面能夠扳回來，一方面對客戶服務(wù)水平有了顯著提升；另一方面，它自己的庫存量也有了一個(gè)顯著的下降，從而使得整體企業(yè)利潤率在這樣一個(gè)環(huán)節(jié)里面，不降反升。它具體怎么做的呢？

第一，產(chǎn)銷協(xié)同。

原本這家企業(yè)是處在一個(gè)相對穩(wěn)定的環(huán)境里面，它的客戶都是一些大的車企，所以每個(gè)月的訂單量都是比較穩(wěn)定的。基本上它采用這樣一個(gè)產(chǎn)銷協(xié)同的模式，也是由總部做一個(gè)比較完整、細(xì)致的規(guī)劃。細(xì)化到每個(gè)客戶，細(xì)化到自己每一個(gè)工廠每一條產(chǎn)線應(yīng)該怎么樣來布置，怎么樣來規(guī)劃，負(fù)載是多少，每個(gè)客戶分配多少？這是一個(gè)自上而下的，比較細(xì)致、比較穩(wěn)定的過程，顯然在現(xiàn)在這樣一個(gè)市場環(huán)境下，這種模式已經(jīng)不適應(yīng)了，客戶如何來反應(yīng)，才能滿足它的要求。

這家企業(yè)在產(chǎn)銷協(xié)同上先動了刀，把產(chǎn)銷協(xié)同分兩個(gè)層面。首先是總部層面，做大而全、細(xì)致的規(guī)劃。總部會有一個(gè)全局的判斷和分析，也會根據(jù)總體的利潤目標(biāo)設(shè)定每個(gè)區(qū)域大體上分配的原則，最終也會設(shè)立一個(gè)優(yōu)化的庫存目標(biāo)。但是總部不會像以前一樣，做更細(xì)的反應(yīng)了。這些更細(xì)的，甚至細(xì)化到每個(gè)客戶、每個(gè)產(chǎn)線的規(guī)劃，會下放到區(qū)域，由區(qū)域相應(yīng)的對口部門完成。比如說會由銷售根據(jù)總部劃定的大框架完成跟每個(gè)客戶具體的談判和優(yōu)化，決定分配的客戶資源到底有多少。同時(shí)各區(qū)的工廠會自行決定，根據(jù)總部設(shè)定這樣一個(gè)庫存水準(zhǔn)和客戶的需求，我的產(chǎn)線應(yīng)該怎么布置，應(yīng)該布置多少人員來上班，確保我這樣的產(chǎn)能。

總之，各有分開的產(chǎn)銷協(xié)同規(guī)劃，可以在保證整個(gè)企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行，具備一定的利潤水平和庫存水平情況下，更好的滿足不同區(qū)域波動性的客戶需求。

不光是說實(shí)現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)銷協(xié)同的分層，為了能夠配合新的分層式產(chǎn)銷協(xié)同模式，這個(gè)企業(yè)還引入了更多的數(shù)字化工具。包括基于AI需求的分析和預(yù)測，也包括一些自動化的模型，能夠自動評估可能潛在的需求場景，以及在不同場景下，我們新的產(chǎn)能該如何分配。這些分配的產(chǎn)能形成相應(yīng)的銷售計(jì)劃、庫存計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃，乃至采購計(jì)劃，下發(fā)到各個(gè)區(qū)域，由各個(gè)區(qū)域的銷售和生產(chǎn)部門，根據(jù)各自情況，分別完成更加詳細(xì)和精細(xì)的規(guī)劃。銷售會跟客戶直接有這樣一個(gè)接觸，在最接近客戶的層面來理解客戶需求到底是多少，收集客戶具體的反饋和想法。

從產(chǎn)線上來講，工廠自行決定自己產(chǎn)線負(fù)載和人員配置，以及什么時(shí)候停工，什么時(shí)候維護(hù)，什么時(shí)候投資。在這樣一個(gè)新的分層產(chǎn)銷協(xié)同規(guī)劃模式下，新的數(shù)字化工具配合下，這家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了在產(chǎn)銷方面的迅速和高效的決策。

第二，這家企業(yè)在全球比較復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)里面，碰到這種波動性應(yīng)該如何應(yīng)對？

特別是有些地方的訂單在增加，有些地方的訂單可能在取消。作為一張彼此上下聯(lián)動的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，到底應(yīng)該如何反應(yīng)才能確保整張網(wǎng)絡(luò)的順暢運(yùn)行、高效運(yùn)行，而不會在某個(gè)地方造成阻塞，另外一個(gè)地方卻是產(chǎn)能不夠。

這家企業(yè)會引入一個(gè)數(shù)字孿生技術(shù)。數(shù)字孿生的技術(shù)是將這家企業(yè)全球供應(yīng)鏈，包括供應(yīng)商，包括工廠，包括下游的一些倉儲，全部放到一個(gè)數(shù)字化模型里面。通過這樣一個(gè)模型，它可以做一些相應(yīng)的模擬和預(yù)測，預(yù)判未來4到12周的時(shí)間區(qū)間里面，我的產(chǎn)能、倉儲會有什么樣的情況？如果我增加一些產(chǎn)能會不會導(dǎo)致下游的倉儲爆倉，因?yàn)榭蛻舨荒馨堰@些產(chǎn)品及時(shí)運(yùn)走，導(dǎo)致我沒有地方存這些產(chǎn)品。會不會因?yàn)槲覍Ξa(chǎn)能的控制，導(dǎo)致下游倉儲能力沒有充分利用，造成不必要的浪費(fèi)。

解決這一系列的問題，通過一個(gè)數(shù)字孿生模型，相應(yīng)的管理人員可以在這個(gè)模型里面模擬和嘗試不同的情況下，我是增加產(chǎn)能，整個(gè)下游網(wǎng)絡(luò)會怎么樣？如果減少產(chǎn)能，下游倉儲又會怎么樣？什么時(shí)候倉儲的極限，通過不斷的模擬和嘗試，尋找一個(gè)最優(yōu)的解決方案和最優(yōu)的場景。

通過數(shù)字孿生這樣一個(gè)模擬，可以比較精確的預(yù)見到什么是最好的人員配置和倉儲模式。什么是最好的服務(wù)水平，能夠平衡庫存的壓力和客戶的需求。這樣一個(gè)數(shù)字孿生模型，最終幫助這家企業(yè)從現(xiàn)金流上，從整個(gè)供應(yīng)鏈吞吐上，從整體成本上實(shí)現(xiàn)了巨大的收獲和節(jié)降。

第三，一個(gè)比較傳統(tǒng)的等級化組織架構(gòu)，在這樣一個(gè)高度波動的市場歡迎下，怎么樣靈活反應(yīng)，怎么靈活應(yīng)變的問題。

不少客戶臨時(shí)取消了即有的訂單，這種情況下，這家企業(yè)不同事業(yè)部各自有一套原有訂單的處理流程，但是這些處理流程之間并不打通。每個(gè)事業(yè)部都只會處理自己產(chǎn)品訂單取消，結(jié)果這家事業(yè)部再處理，另外一家事業(yè)部在處理，其實(shí)都是同一個(gè)客戶不同的訂單。這里造成了很多的浪費(fèi)，不同事業(yè)部之間并沒有良好的溝通和互動，從而使得我們的流程非常冗余。

有些情況下，它會發(fā)現(xiàn)不同的部門之間，因?yàn)楣?yīng)一些資源，這些資源無法實(shí)現(xiàn)早期預(yù)警，會造成前期供應(yīng)商進(jìn)口鐵礦石不斷積壓，不斷浪費(fèi)。另外不同的部門之間，銷售可能知道客戶要取消訂單，我的產(chǎn)線還在不斷的生產(chǎn)。前端跟客戶對口的倉儲還在不斷的發(fā)貨，造成一系列的混亂和互相推諉。一個(gè)臨時(shí)取消訂單的流程，就充分暴露出這樣一家企業(yè)在傳統(tǒng)的組織架構(gòu)下，傳統(tǒng)的部門合作模式下，種種混亂和低效。

為了解決相應(yīng)的問題，一個(gè)跨職能的敏捷模式被引入進(jìn)來。我們希望能夠打破這個(gè)部門墻，我們不在乎你屬于銷售部門還是供應(yīng)鏈部門，還是客服，還是采購，還是物流。大家都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，為了一個(gè)共同的目標(biāo)，為了一個(gè)結(jié)果，能夠幫企業(yè)降成本，增利潤?？蛻粝胍R時(shí)取消訂單，從銷售這邊進(jìn)來之后，馬上會放到這樣一個(gè)資源池里面。價(jià)值鏈上下所有環(huán)節(jié)，包括服務(wù)部門，物流，采購，生產(chǎn)，所有部門第一時(shí)間知曉。并且采取相應(yīng)的動作，盡快止損，盡快做相應(yīng)的調(diào)整，確保整體上的一個(gè)收益，能夠?qū)崿F(xiàn)一個(gè)敏捷、快速的分析和判斷，從而讓整個(gè)企業(yè)能夠在一個(gè)波動的環(huán)境下，有非常靈活、快速、一致的反應(yīng)。

通過以上措施，這家鋼鐵企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)了在這樣一個(gè)波動、不平穩(wěn)的環(huán)境里面，利潤率能有1到3個(gè)點(diǎn)的提升。證明了數(shù)字化供應(yīng)鏈能夠提升在企業(yè)供應(yīng)鏈水平上和企業(yè)管理上的韌性。

第二個(gè)案例，制藥企業(yè)。它的痛點(diǎn)在于由于疫情發(fā)展變化，整體上市場對于它的需求已經(jīng)看不清楚了。起起伏伏，各個(gè)地區(qū)都不一樣?？蛻粝胍裁矗胍嗌?，什么時(shí)間想要，對需求不理解，是它第一個(gè)痛點(diǎn)。第二個(gè)痛點(diǎn)是對自身供應(yīng)水平的了解上。這是一家全球性的企業(yè)，如何能夠確保整體供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)一致，如何能夠確保不同作業(yè)中心之間、不同工廠之間，協(xié)同、原料、生產(chǎn)、制造、包裝所有環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)一致，真正匹配客戶的需求。

首先在需求預(yù)測上，這家企業(yè)之前也是有相應(yīng)的一些預(yù)測模型和工具。但是在現(xiàn)有的一個(gè)環(huán)境下，它緊急對這個(gè)模型和工具做了增強(qiáng)和改良。一方面在原有工具基礎(chǔ)上結(jié)合市場信號，整體來講要看到顛覆性的變化；同時(shí)，也會吸收以前經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，過去歷史上曾經(jīng)做過類似的預(yù)測，類似的調(diào)整，這樣一個(gè)環(huán)境下，會對我們的需求造成什么樣的影響？這家企業(yè)新的需求規(guī)劃模型，就能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品層面早期的預(yù)警和預(yù)報(bào)，能夠判斷出什么地方、什么樣的產(chǎn)品缺貨，什么地方什么樣的產(chǎn)品會供應(yīng)過剩，從而針對性的采取庫存管理和相應(yīng)的措施。

在自身供應(yīng)的透明度上，也引入了相應(yīng)的人工智能技術(shù)。在每批產(chǎn)品生產(chǎn)過程當(dāng)中，積累了大量的質(zhì)量數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。通過對這些數(shù)據(jù)建模，用機(jī)器學(xué)習(xí)的方法，理解什么情況下，什么場景下，什么時(shí)間，什么樣的產(chǎn)品，什么樣的動作，什么樣環(huán)節(jié)的時(shí)候，容易出現(xiàn)質(zhì)量問題，容易導(dǎo)致整個(gè)批次產(chǎn)品的延誤。通過這樣一個(gè)模型的分析和預(yù)判，就能實(shí)現(xiàn)對整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的進(jìn)程，包括庫存壓力，有一個(gè)比較清晰的認(rèn)識，可以判斷出來，什么時(shí)候、什么樣的產(chǎn)品會有延誤，延誤的影響會有多大。

具體而言，它開發(fā)了一個(gè)供應(yīng)透明化的系統(tǒng)，能夠模擬和預(yù)測各個(gè)批次產(chǎn)品的完成情況。它可以看到什么樣批次的產(chǎn)品可能會延誤，是不是延誤，延誤了多久，這個(gè)產(chǎn)品對下游下一步的動作，整體的倉儲和企業(yè)整體的庫存水平，有什么樣的影響。結(jié)合這樣一個(gè)分析和影響，再對比前面這樣一個(gè)需求，中間會看到我們的短缺會有多少，我們可能的概率有多大，什么程度上，什么樣產(chǎn)品上，還需要進(jìn)一步發(fā)力，來改善我們的供應(yīng)，從而滿足客戶的需求。

在對整體需求和供應(yīng)有一個(gè)清晰認(rèn)識的基礎(chǔ)之上，又進(jìn)一步引入了一個(gè)控制塔工具。從而能夠?qū)?yīng)鏈各環(huán)節(jié)的作業(yè)中心，包括工廠，包括什么車間，包括倉儲，有一個(gè)整體協(xié)調(diào)一致的認(rèn)識。它能夠迅速標(biāo)識出哪些作業(yè)環(huán)節(jié)已經(jīng)出現(xiàn)了不應(yīng)有的低效或者成本高起的情況，并且識別出這樣一些問題，及時(shí)發(fā)出告警，提出相應(yīng)的建議，應(yīng)該如何調(diào)整才能讓整個(gè)供應(yīng)鏈條實(shí)現(xiàn)一個(gè)整體的高效和最佳運(yùn)作效率。

第三個(gè)案例，這是一家快消品公司，也同樣面臨著一個(gè)需求預(yù)測和產(chǎn)銷協(xié)同的問題。快消品在整個(gè)過去一段時(shí)間里面，是受疫情影響最為嚴(yán)重的行業(yè)之一。先是亞洲，然后歐美，現(xiàn)在是在整個(gè)全球都處于這樣一個(gè)疫情爆發(fā)情況下。我們可以看到，全球需求預(yù)測都是不清楚的，有些地方在恢復(fù)，有些地方在下沉。既有的需求預(yù)測工具，既有產(chǎn)銷協(xié)同流程和相應(yīng)的模式，都已經(jīng)不適用了。如何讓我們的企業(yè)能夠了解到一線客戶、一線消費(fèi)者到底怎么看這個(gè)市場？如何讓我們整體供應(yīng)鏈的體系能夠配合這樣的需求，這是這家企業(yè)想要解決的問題。

基于人工智能的需求預(yù)測的算法，以及結(jié)合一個(gè)場景化的產(chǎn)銷協(xié)同新工具、新流程，這家企業(yè)成功的實(shí)現(xiàn)了對于客戶需求預(yù)測準(zhǔn)確度的提高。相比之前，即使在一個(gè)穩(wěn)定時(shí)期的預(yù)測水平，這家企業(yè)新的預(yù)測工具準(zhǔn)確性高了10%到20%。整體上來講，幫助它既有的業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)了上億成本的節(jié)降。

第一，需求預(yù)測。

需求預(yù)測工具上，原本這家企業(yè)已經(jīng)有了一個(gè)基于趨勢，基于一般過去銷量的時(shí)間點(diǎn)趨勢。季節(jié)性的變化以及不同市場節(jié)假日的安排，已經(jīng)有了相應(yīng)的基準(zhǔn)性工具，能夠適應(yīng)不同地區(qū)在不同的時(shí)間段。在不同的節(jié)假周期里面相應(yīng)的調(diào)整，這樣基準(zhǔn)的工具已經(jīng)具備了，同時(shí)還匹配了相應(yīng)跟市場上活動。包括促銷活動，比如說618，比如說雙十一這種促銷活動或者營銷相應(yīng)的措施相匹配的一個(gè)考慮，使得整體模型能夠適應(yīng)一個(gè)像大促大銷匹配活動臨時(shí)性的調(diào)整。

結(jié)合到目前疫情的變化，發(fā)現(xiàn)它需要考慮更多的因素，需要把更多的一次性時(shí)間考慮進(jìn)去。比如說近期部分供應(yīng)鏈的停擺，影響的不光是自己，還會影響到一些行業(yè)的供應(yīng)，比如說新產(chǎn)品的上市。雖然現(xiàn)在我們看到整體上來講經(jīng)濟(jì)并不是很樂觀，很多國家還處于Low Down的階段，但是我們依然可以看到，還是有不少企業(yè)陸陸續(xù)續(xù)在推出一些新的產(chǎn)品，試圖抓住一些潛在的市場機(jī)會。這樣一些活動對市場的影響該如何捕捉？這家企業(yè)通過開發(fā)了一個(gè)新的增強(qiáng)版的需求規(guī)劃工具，把基于既有的需求規(guī)劃能力結(jié)合一次性的突發(fā)事件影響，比如說供應(yīng)鏈、新產(chǎn)品。開發(fā)了一個(gè)更加完備的模型，從而實(shí)現(xiàn)一個(gè)預(yù)測誤差、偏差的顯著降低，基本上它的誤差可以控制在5%以下的水平，在整個(gè)行業(yè)里面，都是處于領(lǐng)先的。

對需求有了一個(gè)比較清晰和準(zhǔn)確的理解上，對于產(chǎn)銷協(xié)同，從四個(gè)維度進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化。首先是流程，原本這家企業(yè)產(chǎn)銷協(xié)同規(guī)劃流程是每7周做一個(gè)滾動性的規(guī)劃，比較穩(wěn)定，周期比較長，考慮的非常細(xì)致?，F(xiàn)在它把周期縮短為3周，而且并不是說要事無巨細(xì)，做到每一個(gè)市場，每一類產(chǎn)品，甚至說每一個(gè)市場活動該如何來做，不再做的事無巨細(xì)，更加聚焦在關(guān)鍵決策上，能夠?qū)崿F(xiàn)敏捷的反應(yīng)，從7周到3周，縮短周期，加快決策。

第二，數(shù)據(jù)上，原本產(chǎn)銷協(xié)同是各個(gè)部門各自提供自己的數(shù)據(jù)，拼在一起，然后在會議上不斷協(xié)調(diào)，不斷溝通，不斷磨合，最終形成一個(gè)對整個(gè)市場和供應(yīng)的判斷。

現(xiàn)在直接實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)層面的打通，直接做到端端到跨職能的數(shù)據(jù)庫，同時(shí)引入了快速治理的模式，確保在整個(gè)供應(yīng)鏈端到端的數(shù)據(jù)標(biāo)志、數(shù)據(jù)質(zhì)量的一致性，從而使得這些數(shù)據(jù)能夠合在一起，能夠被各個(gè)部門、供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)所理解，所使用。

第三，在既有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，開發(fā)新的產(chǎn)銷協(xié)同引擎，能夠?qū)崿F(xiàn)對整個(gè)供應(yīng)鏈端到端的優(yōu)化，而且顆粒度更細(xì)，充分以財(cái)務(wù)成本為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)供需全景圖的規(guī)劃和預(yù)測。

最終它也充分考慮到企業(yè)管理人員決策的方便，引入了一個(gè)相應(yīng)的人性化數(shù)據(jù)可視化對比，一個(gè)參數(shù)調(diào)整的能力，從而使得高層能夠比較簡潔、迅速、方便的理解產(chǎn)銷規(guī)劃的信息，并且對此做出相應(yīng)的決策和調(diào)整。

同時(shí)，我們也要看到，在做這樣一個(gè)復(fù)雜的全球產(chǎn)銷協(xié)同的時(shí)候，我們看到?jīng)]有人手里有水晶球，沒有人知道到底未來的市場，但是我們可以通過場景化的模式進(jìn)行盡可能靠近的模擬和預(yù)測。

這家企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)劃工具里面引入多種長頸的建模和模擬。首先會建立一個(gè)基準(zhǔn)場景，正常情況下，在不考慮這樣一個(gè)有大的產(chǎn)能調(diào)整情況下，正常市場應(yīng)該是什么樣的？

隨后會引入一個(gè)新的場景，基于目前市場最新判斷情況下，最有可能、最佳場景會是什么樣的。這兩個(gè)場景之間會進(jìn)一步引入相應(yīng)的假設(shè)和模擬，來進(jìn)行相應(yīng)的判斷，是不是更有最佳的場景？在一個(gè)基準(zhǔn)場景和最優(yōu)場景之間，最有可能發(fā)生的是什么？這樣一個(gè)場景相比基準(zhǔn)場景有什么樣的差異，相比最佳場景又有什么樣的不同，到底什么是一個(gè)最有可能的模式？有可能不是一種，有可能是兩種，甚至三種，通過不同場景不斷的建模和持續(xù)模擬，可以得出一個(gè)相對來講更加認(rèn)可和認(rèn)同的，能夠應(yīng)對多種復(fù)雜情況的產(chǎn)銷協(xié)同規(guī)劃結(jié)果。并且有相應(yīng)完善的評估，針對這樣的結(jié)果，對于我們的銷售、整體的供應(yīng)需要做一個(gè)什么樣的調(diào)整具體的工作清單。

以此為基礎(chǔ)，會形成一個(gè)完整的產(chǎn)銷協(xié)同的結(jié)果。不但有數(shù)據(jù)透視分析，也會有相應(yīng)模擬的預(yù)測，同時(shí)也會有相應(yīng)的舉措建議。這樣一系列的過程，都會放到一個(gè)完備的系統(tǒng)里面，不但能夠展示，不但能夠分析，也會提供給相應(yīng)的高層人員進(jìn)行決策，進(jìn)而進(jìn)一步指導(dǎo)和優(yōu)化整體的供應(yīng)鏈運(yùn)作。

文章來源：資本市場50人論壇；作者：陳慶麟、魏金程；

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