近年來, 隨著生鮮電商逐漸走到線下, 巨頭間的戰(zhàn)火早已蔓延到生鮮供應鏈領域。有業(yè)內(nèi)人士總結(jié)了目前入局該領域的巨頭有：開放式獨立第三方供應鏈平臺, 如美菜、宋小菜、善之農(nóng)、鏈農(nóng)等；零售端逆向整合供應鏈后再對外開放, 如盒馬鮮生、永輝超市等；餐飲供應鏈深耕企業(yè), 如海底撈蜀海供應鏈等；手握終端數(shù)據(jù)的巨頭, 如美團于餐飲行業(yè)、阿里于零售行業(yè)；以及物流行業(yè)巨頭, 順豐和京東。

本文通過分析國內(nèi)生鮮供應鏈的痛點和問題，借鑒國外TO B生鮮供應鏈的先進經(jīng)驗，總結(jié)面臨的挑戰(zhàn)和升級的方向，探索有助于提升實踐效率的可借鑒方式和未來趨勢。

傳統(tǒng)生鮮供應鏈的痛點與問題

國內(nèi)生鮮供應鏈存在的問題大致可分為:

1、產(chǎn)品損耗率與發(fā)達國家有差距；

2、多級批發(fā)商造成資源浪費；

3、生鮮溯源難，食品安全隱患高。

正是這些痛點的出現(xiàn)，使得這個萬億級的大賽道中出現(xiàn)了許多新的商業(yè)模式。

傳統(tǒng)生鮮供應鏈的痛點有以下方面：

（一）基礎設施不足、需求與供給呈現(xiàn)區(qū)域不對稱。遠距離運輸需要較完善的基礎設施，國內(nèi)在冷庫及冷藏車等基礎設施方面存在較大的不足，導致生鮮運輸半徑?。ㄒ话銥?-20公里），本地化消費占多數(shù)，而在需求比較旺盛的區(qū)域，存在供給不足的情況，產(chǎn)品價格較高，同時在運輸過程中存在較大的損耗，供給與需求存在失衡。

（二）生產(chǎn)端產(chǎn)品質(zhì)量缺乏標準、產(chǎn)品安全難以有效控制。“小規(guī)模生產(chǎn)式”的生鮮平臺供應鏈體系決定了供應鏈的不穩(wěn)定性，采購的分散化導致報稅比較困難，上游難以形成企業(yè)化的運營模式。同時分散化的供應鏈體系難以形成標準化的管理體系，而在前端的損耗控制以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上不穩(wěn)定性較高，導致整體產(chǎn)品的新鮮度以及損耗率難以有效保證。

（三）流通環(huán)節(jié)多，流通鏈條長，產(chǎn)品損耗大。國內(nèi)生鮮整體損耗率水平較高，相較于歐美日等成熟國家60%以上的產(chǎn)品保鮮化比率，整體水平提升空間大。

（四）產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，終端毛利率低。生鮮業(yè)務毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因為：（1）生鮮作為農(nóng)產(chǎn)品，加價空間有限；（2）生鮮產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，不同渠道之間主要依靠價格競爭，難以維持高毛利水平；（3）超市將生鮮作為聚客流量入口，會主動控制毛利率，保持價格競爭力。由于生鮮毛利率低，也不利于生鮮產(chǎn)品的品牌建設，同質(zhì)化嚴重。

（五）流量成本非常高：各地都有這樣的互聯(lián)網(wǎng)操盤的推送的公司，政府其實也很給力了，在每個縣市都建了冷鏈物流基地，但核心問題是，流量成本非常高，現(xiàn)在每個縣域做農(nóng)產(chǎn)品頂多是把頁面做出來之后放到淘寶上，放到京東的旗艦店上，但是在這種海量商品沉淀的地域，流量幾乎不會到你那里去。

只把互聯(lián)網(wǎng)當成銷售渠道，而沒有從源頭、從產(chǎn)品的屬性上去改善，去鍛造屬于互聯(lián)網(wǎng)的這種農(nóng)產(chǎn)品的話，那么這個產(chǎn)品我們還是叫農(nóng)產(chǎn)品，而不是具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的商品，或者說不是具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的食品。因為不具有自然的傳播性，也不具有天然的品牌性。

目前冷鏈運輸存在的痛點

做生鮮電商，首要問題就是解決產(chǎn)品的新鮮感，從干線冷鏈到支線冷鏈、從倉儲到送達終端的全程持續(xù)性冷鏈運輸就顯得尤為必要。

國內(nèi)冷鏈運輸發(fā)展落后，還遠遠達不到專業(yè)化的全程冷鏈運輸系統(tǒng)，專業(yè)化程度不夠但成本投入?yún)s很高，從而使實力較弱或企業(yè)較小的生鮮電商們難以承受。

分區(qū)溫度控制是目前生鮮電商發(fā)展的隱形絆腳石。冷鏈運輸系統(tǒng)不能做好分區(qū)溫度控制，促使生鮮產(chǎn)品不能與其他普通快消品一同運輸，在一定程度上增加了物流運送的成本。

做生鮮電商要有—個穩(wěn)定的產(chǎn)品供應鏈。從產(chǎn)品的采摘、運輸一直到終端供給，產(chǎn)品等級的劃分、良好的儲備條件、對冷藏運輸路線的規(guī)劃及冷藏設備的添置等，這些環(huán)節(jié)都需要生鮮電商們進行專業(yè)化的推進。

“生鮮冷鏈”是生鮮電商關鍵環(huán)節(jié)，而生鮮產(chǎn)品對冷鏈運輸?shù)母咭笤黾恿水a(chǎn)品物流運輸?shù)某杀?，從而使產(chǎn)品的售價提高。而且由于冷藏車、冷庫設備、溫度控制終端等的建設需要投入較高成本，因此對單一的生鮮電商來說，自主投入建設不現(xiàn)實也不劃算，于是就興起了生鮮電商之間的合作或與第三方合作的經(jīng)營方式。

國外生鮮供應鏈ToB市場對我國生鮮供應鏈的啟示

縱觀美國生鮮電商的發(fā)展史，生鮮TO C領域，美國市場并沒有比中國市場有更有突破性，據(jù)招商證券的數(shù)據(jù)顯示：美國生鮮電商的銷售額僅占生鮮零售市場的0.2%左右。

反觀生鮮TO B領域，美國的餐飲供應鏈體系完整、專業(yè)化程度高，呈現(xiàn)了顯著的龍頭集中趨勢，是中國生鮮TO B領域可以參考的對標市場。

問：美國生鮮B2B公司所處的宏觀環(huán)境如何？答：美國生鮮B2B的成功得益于宏觀環(huán)境的標準化。

美國餐飲供應鏈行業(yè)市場規(guī)模是2890億美元，行業(yè)三大巨頭為Sysco、US Food、Performance Food。整體來看，行業(yè)格局穩(wěn)定，集中度不斷提升，屬于相對成熟的紅海領域。

其中，Sysco是全美最大的餐飲供應鏈企業(yè)，且市值規(guī)模（340億美元）遠超第二名US Food（74億美元）和第三名Performance Food（4億美元），是最成功的海外對標企業(yè)。

美國生鮮B2B的成功得益于宏觀環(huán)境的標準化，其中包括上游農(nóng)業(yè)的機械自動化和下游餐飲企業(yè)的規(guī)模化。以上游農(nóng)產(chǎn)品源頭來看，美國的農(nóng)業(yè)規(guī)?；I(yè)化、機械化程度高，種植地較為集中，單個農(nóng)場的生產(chǎn)規(guī)模大。

規(guī)?；霓r(nóng)業(yè)產(chǎn)品對于生鮮B2B企業(yè)而言，可以大幅降低采購成本和運營成本。智能化的生鮮B2B還可以整合下游需求，以銷定產(chǎn)，指導上游農(nóng)業(yè)生產(chǎn)周期和規(guī)模，減少滯銷風險。因此，農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)地、品類標準化能夠大幅促進智能生鮮B2B的發(fā)展。

從下游消費者情況來看，近年來美國的大型零售商為批發(fā)業(yè)務開辟的快速旁路（By-Pass）系統(tǒng)成為批發(fā)業(yè)的一種新趨勢。許多生產(chǎn)商采取的顧客定制的生產(chǎn)模式、專賣店的銷售模式、全國或全球聯(lián)保的服務模式，使消費者和廠家的直接聯(lián)系更加密切。

生鮮供應鏈新模式探索

我國生鮮企業(yè)根據(jù)流量入口不同，可以簡單分成線上運營模式、線下社區(qū)模式和線上線下新零售模式。進一步，根據(jù)企業(yè)的運營模式、配送方式和發(fā)展品類等不同，又可以細分成7類模式：綜合平臺型、垂直電商型、農(nóng)場直銷型、生鮮O2O型、社區(qū)便利店、社區(qū)拼團和“超市+餐飲”的新零售形式。

這7類模式中主要可以分為三種商業(yè)模式的改造，分別為B2B渠道壓縮，自采直營、前置倉+即時物流。

1、B2B渠道壓縮

B2B渠道壓縮主要參與者是來自流通環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商，他們通過整合上游的生產(chǎn)商、品牌商與下游的零售渠道，將流通渠道縮短，提升利潤空間。

這種模式單純的整合了經(jīng)銷商體系，他們成功的關鍵在于通過線上或者線下的渠道整合，匹配上游與下游的需求，由于不參與到產(chǎn)地環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品的把控度不強。因此，唯有做好產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度（物流效率，信息流，資金流整合），提高產(chǎn)品性價比，減少產(chǎn)品的損耗率才能提升利潤空間。

2、自采直營

隨著終端零售商渠道的增多，企業(yè)對上游日趨強勢，部分零售企業(yè)不滿足零售渠道的利潤，向上進行延伸，在生鮮領域的表現(xiàn)為：

1.進入到產(chǎn)地通過買手取代過去農(nóng)貿(mào)經(jīng)紀人的角色；

2.和產(chǎn)地合作發(fā)布自有生鮮品牌。

自采直營比B2B渠道壓縮更進一步，深入到產(chǎn)地和零售終端，這樣做的好處是，可以更高效的處理上游供應和下游需求，但是由于下游直面零售業(yè)態(tài)的租金和人工成本，關鍵在于提高零售端的規(guī)模，增強品牌調(diào)性，增加坪效，當然對自營的物流體系也提出的更高的要求。

3、前置倉+即時物流

外賣平臺的興起，讓O2O變得尋常。在生鮮領域，通過前置倉代替門店也因為即時配送的成熟變得可能。

這種模式在自采直營的基礎上利用了移動支付的普及，節(jié)省了下游零售端的業(yè)態(tài)租金，取而代之的是即時配送的到家服務。由于考慮到消費者對于生鮮品質(zhì)的憂慮，一般而言，這種商業(yè)模式會和產(chǎn)地合作，打造生鮮品牌，增強產(chǎn)品品控，提升產(chǎn)品溢價空間。

4、自采直營和前置倉模式的各自痛點

自采直營和前置倉模式都是通過零售端往上游產(chǎn)地滲透，我們希望通過比較發(fā)現(xiàn)他們兩者各自的痛點，由于B2B渠道壓縮的模式與另外兩種模式有較大差異（不深入產(chǎn)地），因此這篇文章不做比較。

自采直營和前置倉的代表企業(yè)分別為永輝超市和每日優(yōu)鮮，永輝超市是最早做生鮮商超的企業(yè)之一，截止2018年底，門店總數(shù)量達到703個。從公司的年報看，生鮮業(yè)務占比44%，平均毛利率15%。每日優(yōu)鮮已在全國20個主要城市開設了1500多個前置倉，在2019年一季度，以680.8萬的活躍用戶數(shù)量穩(wěn)居生鮮電商頭把交椅。

通過大致測算發(fā)現(xiàn)，每日優(yōu)鮮在租金費用率上略高于永輝超市，在配送費用上卻等同于永輝的人工和水電費用(配送費以最樂觀的客單價的5%左右計算)。也就是說，前置倉模式利潤率高于永輝超市的關鍵在于生鮮品類的毛利，而永輝因為其他低毛利商品的出現(xiàn)，拉低了整體業(yè)態(tài)毛利率。

值得注意的是，永輝年報披露出的生鮮的毛利率在15%左右，對于損耗率(0.2%)并不高的永輝而言，更多的就是人工和租金的成本拉低了生鮮的毛利。

對于自采直營的永輝而言，當然也看到了生鮮垂直化的業(yè)態(tài)的空間，因此，永輝推出了生鮮品類占比更高（60%）的永輝MINI，縮小了單店的規(guī)模，降低運營的成本，提高坪效。

通過對永輝的研究可以得出，自采直營模式提高毛利率的方法有：

擴大門店數(shù)量，降低運營成本；推出面積適中垂直化業(yè)態(tài)，降低運營成本；建立平臺品牌優(yōu)勢，嚴格品控做好品牌溢價。

對于每日優(yōu)鮮而言，做垂直生鮮O2O證明了他這套模式是可以成功并且能復制的。由于他的流量來自線上，在線上生鮮流量的搏殺中，如何做大訂單量，提高客戶留存率和復購率是必須面對的問題。這時品牌的價值就顯得重要，在產(chǎn)地引入更多的產(chǎn)品品牌進行營銷，嚴格品控，提升品牌溢價是現(xiàn)階段最快的方式。

隨著生鮮行業(yè)的發(fā)展，更多融合的商業(yè)模式正在出現(xiàn)，玩法也越來越多。目前這個行業(yè)還沒有全國性的品牌出現(xiàn)，行業(yè)仍然處于發(fā)展初期，我們將會持續(xù)跟蹤，挖掘更多行業(yè)機會。

5、聯(lián)合區(qū)域配送

而在互聯(lián)網(wǎng)金融領域興起的眾籌模式，對生鮮電商的發(fā)展來說就是—個比較關鍵的節(jié)點，生鮮電商可以在眾籌平臺上推出冷鏈配送項目，通過吸引資金的方式聯(lián)手打造生鮮冷鏈。

開展方法主要包括：聯(lián)絡配送區(qū)域的社區(qū)便利店及連鎖便利店等資源，合作共同推進冷鏈物流配送，雙方可按照每單抽成的方式分配利潤，也可根據(jù)配送額分級返利；

在配送范圍的社區(qū)尋找合伙人，并且這個合伙人要有自己的冷藏設備，可自己開展產(chǎn)品配送，按照配送額進行抽成或返利；

為了能對“冷鏈物流”環(huán)節(jié)進行更好的控制，生鮮電商可以面向內(nèi)部員工開放相關項目股權(quán)，給予員工投資或自主運作權(quán)利，這種方式既可以促進內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，提高員工工作積極性，同時也有利于生鮮電商企業(yè)“電商生態(tài)圈”的構(gòu)建，牢牢把控冷鏈配送環(huán)節(jié)。

做生鮮電商要合理布點布線，既能控制成本又能滿足生鮮產(chǎn)品冷鏈配送需求。在核心配送社區(qū)及核心配送路線上設立配送點，建立“冷鏈物流配送干線”，支線冷鏈物流積極尋求與社區(qū)便利店或者合伙人的合作。

具體開展方法主要有：整合配送區(qū)域，圍繞核心配送社區(qū)及配送路線設置配送點；建立干線倉庫，為冷鏈物流提供更多便利，推動冷鏈物流的實現(xiàn)；不斷對冷鏈物流的配送路線進行優(yōu)化和更新，逐步提高配送效率。

做生鮮電商必須想法設法降低產(chǎn)品的損耗，保證利潤。生鮮產(chǎn)品在生產(chǎn)、運輸及消費端都會產(chǎn)生一定損耗，生鮮電商可以采取一些措施降低損耗。

做生鮮電商，除了要有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和完善的供應鏈及冷鏈物流運輸系統(tǒng)之外，還需要有一支專業(yè)的運作團隊。團隊要始終堅持“供應鏈致勝”的理念，提高供應鏈的運作效率，降低損耗。

加強對團隊成員“供應鏈致勝”理念的培育和指導，對員工進行必要的供應鏈課程培訓，增強員工的品質(zhì)意識，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，提升產(chǎn)品的包裝特色；采取一定業(yè)績考核措施用以增強員工在供應鏈管理及運作方面的嚴謹態(tài)度，強化供應鏈在生鮮電商發(fā)展中的關鍵性作用。

生鮮頭部新零售企業(yè)供應鏈的革新

構(gòu)建新零售時代下的生鮮供應鏈遠超過了傳統(tǒng)供應鏈的范疇, 有著更高的可視化和智能化的需求,而這一切從根本上來講都在于打造更為優(yōu)秀的客戶體驗。

新零售的生鮮供應鏈并不僅僅只是供應鏈, 新零售生鮮供應鏈要求一切都要以門店的需求為中心。在市場中, 商品、價格、消費者、競爭對手等信息瞬息萬變, 生鮮新零售供應鏈的各個環(huán)節(jié)必須高度協(xié)同, 同時服務于消費者。

1、盒馬的一個核心要素就是對供應鏈充分賦能

盒馬鮮生首個新零售供應鏈中心落戶武漢開發(fā)區(qū)。未來條件成熟時, 盒馬還將在武漢大規(guī)模投資現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)。并且, 將以武漢為起點, 在北京、上海、廣州、成都、西安、杭州等核心城市布局, 建立起一張基于新零售的全新供應鏈網(wǎng)絡。

據(jù)了解, 盒馬鮮生通過供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革, 給消費者提供價格最合理的產(chǎn)品。利用大數(shù)據(jù)平臺, 通過深度挖掘消費者數(shù)據(jù), 將數(shù)據(jù)不斷沉淀, 反向?qū)肫脚_化體系, 進而分析數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間的交叉網(wǎng)點, 去理解消費者的具體訴求, 利用前端的銷售數(shù)據(jù)去影響后端的供應鏈生產(chǎn), 形成閉環(huán)后殼有效的控制成本。

除了通過大數(shù)據(jù)策略保證供貨及時, 適銷對路, 盒馬的一個核心要素就是對供應鏈充分賦能。盒馬鮮生有專業(yè)的供應鏈團隊, 門店開到哪兒, 就和當?shù)氐墓探⒙?lián)盟, 甚至直接組織農(nóng)戶進行生產(chǎn)。盒馬從生產(chǎn)基地采購果蔬的同時, 還將大部分生鮮在第一個環(huán)節(jié)就做好包裝, 從而避免了再運輸, 門店運營和客戶挑選等環(huán)節(jié)中的損耗。盒馬鮮生將這些上游供應鏈整合的獲益, 都反映在商品的價格上, 讓生鮮商品獲得了更好的性價比, 既新鮮, 又好吃。

盒馬鮮生華中供應鏈中心建成后, 全球生鮮產(chǎn)品進入武漢的效率將明顯提高, 活蹦亂跳的三文魚、活蝦等, 將更快、更新鮮地送達消費者手中。同時, 盒馬將湖北農(nóng)產(chǎn)品賣到全國的物流成本將更低, 流轉(zhuǎn)速度也將更快。

2、宋小菜的數(shù)字化供應鏈

數(shù)據(jù)顯示，中國生鮮農(nóng)產(chǎn)品市場交易規(guī)模已經(jīng)突破五萬億元，而代表著效率和效益的生鮮電商的市場滲透率僅11%左右。

但“宋小菜”用四年的時間證明了一件事——正在線下傳統(tǒng)渠道高速流通近90%的生鮮農(nóng)產(chǎn)品，也可以實現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)化的深度融合。

宋小菜是全國領先的垂直蔬菜領域的B2B交易平臺，從2014年公司成立，2015年開始切入業(yè)務，到現(xiàn)在也有了4、5年的經(jīng)驗。

他們是如何做到的？

1）4萬＋B2B用戶

4萬＋的用戶都是B2B用戶，以農(nóng)貿(mào)市場的菜販子為主，為什么會選擇服務這些B端用戶而不是選擇家庭消費呢？

是因為他們認為家庭或者個人的生鮮消費是非常零散和個性化的，沒有辦法匯集成一個非常穩(wěn)定、規(guī)模的訂單讓上游來安排生產(chǎn)。所以只有匯集這些代表了社區(qū)需求的2B用戶，形成規(guī)模訂單，我們才可以去改造供應鏈。

2）10＋自主研發(fā)APP

他們有十多個自主研發(fā)的APP，其中有對外的，比如說給客戶采購用的，給供應商供貨用的，然后也有一些自己內(nèi)部用的工具。但是我們會堅持所有的業(yè)務都是在APP上面完成，所有的數(shù)據(jù)沉淀下來，線上化。

現(xiàn)在做了4年之后，年銷售量超過了30萬噸。這個數(shù)字按絕對值不算多，但是在蔬菜B2B電商領域，是一個能排到全國前列的數(shù)字了。

3）反向供應鏈

反向供應鏈，是從城市中1300萬生鮮零批商入手，通過采集他們的需求，形成明確的、規(guī)模的、穩(wěn)定的需求訂單，再通過宋小菜的數(shù)據(jù)分析，形成指向明確的蔬菜商品訂單，給到上游的生產(chǎn)供應商，最后通過第三方的骨干物流，以區(qū)域虛擬倉的形式，給到零批商去減輕他們的采購負擔。

總而言之就是通過這樣一個集單，集采，集送的過程，優(yōu)化整個供應鏈的環(huán)節(jié)，提高流通效率。

4）數(shù)字化運營

常見的城市里的菜販子，都是需要凌晨開著小貨車或者電瓶車去城市批發(fā)市場進貨的，那么有了這樣的一個APP之后，就可以像逛淘寶一樣去采購他需要的貨品。

在APP上對他需要的貨提前下單，會在第二天或者第三天給他送到，那么對他來說其實是節(jié)省了進貨時間，而且他拿到的商品是可以提前做選擇的，需要什么進什么。

然后，再把這個訂單的需求給到供應商，供應商在發(fā)貨的時候可以把一些粗加工的定裝工作前置，避免菜發(fā)到批發(fā)市場之后再去做二道的分揀、定裝，優(yōu)化效率。

5）核心數(shù)據(jù)庫

宋小菜沉淀的5個核心數(shù)據(jù)庫：人、貨、車、倉、價，尤其前三個“人、貨、車”，其實是代表了供應鏈的核心的節(jié)點跟能力。

人：買家和賣家數(shù)據(jù)庫，他們是交易的主要角色；

貨：商品數(shù)據(jù)庫，就是我們的商品，我們剛剛講到的根據(jù)不同的品種品類累計出來的偏好數(shù)據(jù)；

車：物流數(shù)據(jù)庫，物流效率能不能提升，其實是決定了你的生鮮供應鏈能不能產(chǎn)生商業(yè)價值的核心因素。

倉：數(shù)字化倉儲管理，倉是農(nóng)產(chǎn)品的一個核心場景，不管是上游的儲存?zhèn)}或者加工倉，還是下游的分揀倉，它都是一個核心的分發(fā)節(jié)點。

價：商品價格數(shù)據(jù)庫，價格會對種植，流通，銷售，產(chǎn)生非常大的影響。

那么把這五大數(shù)據(jù)庫沉淀下來之后，再通過大數(shù)據(jù)的分析，把它開放給相關的第三方，可以提供非常多樣化的服務。宋小菜能幫上游賣得多快好省。

新零售供應鏈管理的五大挑戰(zhàn)與七大升級

中國物流業(yè)整體呈現(xiàn)著集中度低、效率低、成本高、發(fā)展不均衡、現(xiàn)代化水平剛起步的特點，供應鏈管理5大挑戰(zhàn)：成本控制、供應鏈可視、風險管理、客戶預測精度、全球化。

可喜的是，政策環(huán)境持續(xù)改善、物流大數(shù)據(jù)得到應用、協(xié)同共享助推模式創(chuàng)新、物流互聯(lián)網(wǎng)逐步形成、物流云服務強化保障、人工智能已經(jīng)展開，這些為我們帶來的智慧物流發(fā)展的新機遇。從趨勢上看，體現(xiàn)為幾個升級：

連接升級：物聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)等新一代信息技術(shù)將進入成熟期。

數(shù)據(jù)升級：數(shù)據(jù)對接協(xié)同和手持終端普及，物流數(shù)據(jù)將全面做到可采集、可錄入、可傳輸。

模式升級：眾包、眾籌及共享等新的分工協(xié)作方式將得到廣泛應用，打破傳統(tǒng)的分工體系，重構(gòu)企業(yè)業(yè)務流程和經(jīng)營模式。

體驗升級：分布式的物流互聯(lián)網(wǎng)將更加接近消費者，全面替代集中化運作方式。

智能升級：物流賦能將改造傳統(tǒng)物流基因，“智能革命”改變智慧物流格局。

綠色升級：充分利用社會閑置資源，積極減少能源耗費。

供應鏈升級：憑借靠近用戶的優(yōu)勢，智慧物流將帶動互聯(lián)網(wǎng)深入產(chǎn)業(yè)鏈上下游，以用戶需求倒逼產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)強化聯(lián)動和深化融合。

未來生鮮供應鏈的發(fā)展趨勢探索

盒馬鮮生CEO曾表示, 永輝的生鮮供應鏈做得很好, 但是它的定位僅僅是做一個生鮮的超市, 與盒馬做以生鮮為主的APP流量入口是風馬牛不相及的事情;而美團以外賣作為最大的流量, 其發(fā)展已經(jīng)很接近3公里的生活服務平臺, 我認為美團未來最大的競爭就是我們。由此可見互聯(lián)網(wǎng)下半場流量的重要性。

有業(yè)內(nèi)人士稱, 國內(nèi)未來大概率會出現(xiàn)供應鏈巨頭。雖然生鮮供應鏈整合初期對資本、資源的消耗量大, 但卻會成為巨頭誕生的搖籃, 勝者的供應鏈體系將自成生態(tài), 隨著越來越多的生產(chǎn)、銷售企業(yè)加入, 馬太效應、網(wǎng)絡效應將導致強者恒強。

無論是以超市為中心的供應鏈模式，還是新興電商的興起，都是在圍繞生鮮行業(yè)的痛點進行新的探索，目前新興模式下雖然大部分業(yè)務痛點在逐漸得以破解，流通下半段改造基本成型；但生鮮電商在運營、盈利尚面臨較大的不確定性，流通上半段攻堅在供應鏈，從源頭直采到農(nóng)批市場信息化改造，過程漫長且艱辛，尚任重道遠。

文章來源：智慧零售與餐飲；

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