自1996年千島湖畔建廠開工，歷經(jīng)26年發(fā)展，農(nóng)夫山泉如今已成長(zhǎng)為市值逾5000億的商業(yè)巨無(wú)霸。與許多產(chǎn)銷失衡的企業(yè)相比，農(nóng)夫山泉每年將近百億瓶飲品“搬運(yùn)”到大江南北的千家萬(wàn)戶，獨(dú)占國(guó)內(nèi)瓶裝水業(yè)界鰲頭。在高歌猛進(jìn)的道路上，其供應(yīng)鏈管理建設(shè)功不可沒(méi)。

早在成立之初，農(nóng)夫山泉就著手布局未來(lái)發(fā)展藍(lán)圖，構(gòu)建系統(tǒng)發(fā)展路徑。于國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈觀念薄弱之時(shí)，便敢為人先，躬行實(shí)踐，披荊斬棘，探索變革，鋪設(shè)供應(yīng)鏈管理體系，協(xié)調(diào)產(chǎn)銷平衡，塑就企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)硬核心。

搶占先機(jī)，全國(guó)圈“水”

瓶裝水屬于低貨值的重貨，對(duì)于物流成本較為敏感，長(zhǎng)途運(yùn)輸并不經(jīng)濟(jì)。飲用水業(yè)內(nèi)有500公里的經(jīng)驗(yàn)半徑，超出500公里后運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用明顯提升。為了避免其高昂的物流成本和產(chǎn)能的不足，開辟新的水源地一直是農(nóng)夫水泉戰(zhàn)略發(fā)展的重要一環(huán)。

因此，農(nóng)夫山泉早在1996年時(shí)便開始了其全國(guó)圈地布局找水的戰(zhàn)略，目前已形成包含千島湖、長(zhǎng)白山、丹江口、武夷山等在內(nèi)的十一大水源供給基地。其中萬(wàn)綠湖、千島湖、峨眉山、丹江口、霧靈山，正好位于珠三角、長(zhǎng)三角、成渝、湖北、京津冀這五大消費(fèi)腹地。廣東萬(wàn)綠湖水廠、武夷山供應(yīng)華南市場(chǎng)，湖北丹江口水廠則對(duì)應(yīng)華中市場(chǎng)，而浙江千島湖則穩(wěn)固其華東市場(chǎng)，長(zhǎng)白山、天山則基本布局華北市場(chǎng)，其他水源地則供當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，實(shí)現(xiàn)分布式產(chǎn)能就近區(qū)域供應(yīng)，有效縮短運(yùn)輸半徑，減少產(chǎn)品從生產(chǎn)線運(yùn)送至貨架的時(shí)間，控制物流開支，提升整體供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率，從而實(shí)現(xiàn)高毛利率。

引入IT系統(tǒng)，改進(jìn)兩端，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理

1、供應(yīng)端——引入網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和供應(yīng)鏈計(jì)劃系統(tǒng)，轉(zhuǎn)換預(yù)測(cè)管理職能

早在2010年，農(nóng)夫山泉便運(yùn)用供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃工具LLamasoft，對(duì)其當(dāng)時(shí)的13個(gè)工廠、40個(gè)倉(cāng)庫(kù)、290個(gè)代表處和20000個(gè)配送點(diǎn)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行產(chǎn)能規(guī)劃、倉(cāng)儲(chǔ)布點(diǎn)規(guī)劃和發(fā)貨路徑優(yōu)化；系統(tǒng)設(shè)立了銷售路徑資源池（從DC或工廠發(fā)到經(jīng)銷商所有潛在的運(yùn)輸路徑）和調(diào)撥資源池（從工廠到DC所有潛在的調(diào)撥路徑），在兩個(gè)資源池中分別對(duì)每一條運(yùn)輸路徑配置包括起點(diǎn)、終點(diǎn)、和價(jià)格的信息，并預(yù)設(shè)好貨齡、庫(kù)存等指標(biāo)，附加了產(chǎn)能、運(yùn)能、車型等約束條件。

每月月底，供應(yīng)鏈管理部門把銷售預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)導(dǎo)入LLamasoft系統(tǒng)，通過(guò)系統(tǒng)對(duì)不同運(yùn)輸路徑下的總成本進(jìn)行疊加，最優(yōu)的路徑選擇結(jié)果就會(huì)直接輸出到執(zhí)行系統(tǒng)。2011年又引入民企極少關(guān)注的供應(yīng)鏈計(jì)劃系統(tǒng)JDA 實(shí)現(xiàn)需求預(yù)測(cè)、協(xié)同計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、補(bǔ)貨計(jì)劃等業(yè)務(wù)信息化。

在使用了網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃工具和計(jì)劃系統(tǒng)后，農(nóng)夫山泉的DC從20多個(gè)減少到5個(gè)產(chǎn)銷預(yù)測(cè)由生產(chǎn)管理部與辦事處協(xié)同，農(nóng)夫山泉可以更為準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)季節(jié)性需求波動(dòng)，并在需求發(fā)生變化時(shí)更好地管理供應(yīng)鏈庫(kù)存。在2019年11月又參與京東的“物競(jìng)天擇”項(xiàng)目，京東平臺(tái)會(huì)利用算法來(lái)確定線下門店、京東倉(cāng)庫(kù)和配送中心與消費(fèi)者之間的距離。如果線下門店有貨且距客戶較近，系統(tǒng)將提示線下渠道直接發(fā)貨。平均配送時(shí)間縮短至兩個(gè)小時(shí)，而最快30分鐘便可完成訂單的履約交付。

2、營(yíng)銷端全面管理

管理從渠道走向終端，推行經(jīng)銷商庫(kù)存和訂單管理系統(tǒng)，管好經(jīng)銷商；開拓直營(yíng)渠道，直面一線消費(fèi)者，洞察最新市場(chǎng)動(dòng)向。一方面，農(nóng)夫山泉不再尋求掌控多級(jí)銷售渠道，而是重點(diǎn)管控好直接交易的經(jīng)銷商，希望和經(jīng)銷商建立良性共贏關(guān)系。為此，農(nóng)夫山泉將業(yè)代KPI從100%考核進(jìn)貨Sell I農(nóng)夫山泉，改為100%考核出貨Sell out，而大區(qū)經(jīng)理則出貨Sell I農(nóng)夫山泉和進(jìn)貨Sell out各占比例。

2010年農(nóng)夫山泉也同步推動(dòng)經(jīng)銷商管理系統(tǒng)，包括上單管理，對(duì)于規(guī)模和品牌力偏弱的農(nóng)夫山泉，其經(jīng)銷商系統(tǒng)的推行完全依賴返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)政策和總部堅(jiān)持不懈的努力，經(jīng)過(guò)6年的艱苦奮斗，在2016年渠道庫(kù)存準(zhǔn)確性達(dá)到95%(SKU 級(jí)別)，同時(shí)還可以監(jiān)控到批號(hào)層別。為幫助經(jīng)銷商管控好產(chǎn)品的健康度，農(nóng)夫山泉將效期管控指標(biāo)壓給了業(yè)務(wù)人員。且在激勵(lì)政策引導(dǎo)下，經(jīng)銷商自行上單，而非進(jìn)行強(qiáng)制管控。

另一方面，農(nóng)夫山泉與200個(gè)全國(guó)性或區(qū)域性的超市、連鎖便利店、電商平臺(tái)、餐廳、航空集團(tuán)和集團(tuán)客戶建立了直營(yíng)關(guān)系，開拓直客市場(chǎng)。同時(shí)精簡(jiǎn)渠道層級(jí)，縮小市級(jí)經(jīng)銷商，終止縣級(jí)經(jīng)銷商，將原有區(qū)域劃歸對(duì)應(yīng)市級(jí)經(jīng)銷商。農(nóng)夫山泉也在積極大布局自動(dòng)售貨機(jī)，直接面對(duì)終端消費(fèi)者。截至2020 年5月31日，農(nóng)夫山泉已在全國(guó)近300個(gè)城市投放了62900臺(tái)以自動(dòng)販賣機(jī)為代表的智能終端零售設(shè)備。而且開始將“地下停車場(chǎng)自動(dòng)售賣機(jī)“升級(jí)為“農(nóng)夫山泉芝麻店”，2019年便在全國(guó)布局超過(guò)了3萬(wàn)個(gè)的芝麻門店。

3、探索供應(yīng)鏈管理職能變革，優(yōu)化流程

起初在推行供應(yīng)鏈計(jì)劃管理系統(tǒng)時(shí)，農(nóng)夫山泉沒(méi)有全職專業(yè)的需求計(jì)劃經(jīng)理，沒(méi)有集成的供應(yīng)鏈管理職能。系統(tǒng)的規(guī)范化業(yè)務(wù)邏輯與現(xiàn)實(shí)的靈活流程產(chǎn)生了劇烈的沖突。為找到合適的角色推動(dòng)項(xiàng)目的實(shí)施，農(nóng)夫山泉進(jìn)行了多次供應(yīng)鏈管理職能的變革探索，從CIO到物流部總監(jiān)，再到成立全新的供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)統(tǒng)籌部。該部門職能包括原銷售部門的需求計(jì)劃職能，原生管部門的供應(yīng)計(jì)劃職能，原物流部門的補(bǔ)貨計(jì)劃職能，整合了原來(lái)散落在各職能部門中的所有計(jì)劃職能。

為了強(qiáng)化其對(duì)前端的整合要求，該職能還特地強(qiáng)調(diào)“市場(chǎng)”兩字，主要希望不僅是供應(yīng)鏈計(jì)劃能力的整合，同時(shí)要關(guān)注前后端的協(xié)同。這種職能架構(gòu)將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分離，并整合了所有的計(jì)劃職能，讓供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)統(tǒng)籌部總監(jiān)更加專注整體而前瞻性的規(guī)劃而不是事后的響應(yīng)調(diào)整。

4、滲透供應(yīng)鏈前端，推進(jìn)通路轉(zhuǎn)型

為讓銷售和經(jīng)銷商更專注于銷售、市場(chǎng)和終端拉動(dòng)，供應(yīng)鏈需要承擔(dān)更多職責(zé)和壓力，供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)統(tǒng)籌部總監(jiān)繼續(xù)領(lǐng)銜推動(dòng)了供應(yīng)鏈計(jì)劃流程優(yōu)化第三期：

總部供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)統(tǒng)籌部門繼續(xù)負(fù)責(zé)全國(guó)的產(chǎn)能規(guī)劃、倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)劃、物流路徑規(guī)劃、需求計(jì)劃（銷售在大區(qū)層面協(xié)同需求預(yù)測(cè)，但由供應(yīng)鏈做最終決策）、主生產(chǎn)計(jì)劃、大宗物料需求計(jì)劃的持續(xù)優(yōu)化改善。
將全國(guó)訂單供需平衡的評(píng)估也納入供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)統(tǒng)籌部（原來(lái)是DC和經(jīng)銷商自下而上看庫(kù)存上單）。

現(xiàn)在將 DC 的上單改為自上而下系統(tǒng)主動(dòng)推動(dòng)補(bǔ)貨建議，物流部門可以修改補(bǔ)貨建議。同時(shí)為了獲取真實(shí)的訂單需求，要求經(jīng)銷商不看庫(kù)存上單(盲上單制)。DC 上單模式的改變實(shí)現(xiàn)了貨物配送的全局優(yōu)化，提升了鋪貨效率和均衡性。經(jīng)銷商盲上單避免了供應(yīng)導(dǎo)向下的搶貨，囤貨等博弈行為。農(nóng)夫山泉也為此放棄一些短期利益，比如物流部門不再考核庫(kù)存管控，營(yíng)銷部門不再考核物流費(fèi)用等。訂單管理也納入了供應(yīng)鏈部門，形成了訂單驅(qū)動(dòng)下的端到端供應(yīng)鏈集成管理體系。

同時(shí)還在二期的基礎(chǔ)上，擴(kuò)展了 LLAMASOFT 和 JDA 的功能，并實(shí)現(xiàn)兩個(gè)軟件數(shù)據(jù)的自動(dòng)對(duì)接。每月做一次物流路徑優(yōu)化， 每年做一次產(chǎn)能規(guī)劃、倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)劃，將原本靜態(tài)的日常供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理模式，改為了動(dòng)態(tài)模式，大大提升了物流效率，也最大化了預(yù)測(cè)改善后的應(yīng)用效果。

5、持續(xù)變革，通力后端

農(nóng)夫山泉從供應(yīng)鏈管理建設(shè)中收取到豐厚回報(bào)后，不改變革初心，進(jìn)一步解放銷售，解放經(jīng)銷商，并全面掌控渠道。助力這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的是后端的供應(yīng)鏈，他們不僅為 DC 進(jìn)行自上而下的訂單推動(dòng)建議，同樣對(duì)經(jīng)銷商也提供上單建議，主動(dòng)承擔(dān)庫(kù)存管控壓力，將銷售和經(jīng)銷商從預(yù)測(cè)，訂單和庫(kù)存管理壓力中釋放出來(lái)。

· 供應(yīng)鏈軟性競(jìng)爭(zhēng)力的提升

從農(nóng)夫山泉變革歷程中可以看到，農(nóng)夫山泉的供應(yīng)鏈變革不是在執(zhí)行層面，也不是單個(gè)部門優(yōu)化，而是關(guān)注整合能力的提升和總成本的最優(yōu)，即供應(yīng)鏈計(jì)劃。沒(méi)有整合的供應(yīng)鏈企業(yè)一樣可以生存，但有了它企業(yè)可以經(jīng)營(yíng)得更好。這種供應(yīng)鏈軟性競(jìng)爭(zhēng)力的提升是很多企業(yè)還尚未意識(shí)到的領(lǐng)域，當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行期到來(lái)后，這種能力愈發(fā)顯現(xiàn)出它的優(yōu)勢(shì)。如果你沒(méi)有農(nóng)夫山泉的主動(dòng)變革決心，你可以利用經(jīng)濟(jì)下行壓力而被動(dòng)變革。

· 供應(yīng)鏈變革對(duì)通路轉(zhuǎn)型的支持

所有的公司都一樣首先關(guān)心自己的市場(chǎng)和渠道，收入增長(zhǎng)是企業(yè)的首要任務(wù)，但是收入總有起伏，在下行期如何保證利潤(rùn)？與許多企業(yè)倡導(dǎo)的“借力打力”不同，農(nóng)夫山泉 偏重“減負(fù)發(fā)力”。農(nóng)夫山泉不僅為銷售減負(fù)，還為經(jīng)銷商減負(fù)，將預(yù)測(cè)訂單、庫(kù)存等壓力逐步轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈端，供應(yīng)鏈不僅僅是產(chǎn)品提供者，也是服務(wù)提供者。

讓銷售和經(jīng)銷商輕裝上陣，專注開疆拓土，回歸其營(yíng)銷的天職。農(nóng)夫山泉正在推行的大客戶制也離不開供應(yīng)鏈對(duì)通路的支持和控制，大客戶未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)就是抗衡核心企業(yè)，如果沒(méi)有對(duì)終端的控制力，沒(méi)有對(duì)渠道庫(kù)存的控制力，沒(méi)有讓經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)形成強(qiáng)大的依賴感，企業(yè)將很難推行這個(gè)高績(jī)效的渠道管理模式。

文章來(lái)源：運(yùn)營(yíng)與供應(yīng)鏈管理

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