國際工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，采購管理是施工企業(yè)向總承包商升級(jí)的重要改進(jìn)環(huán)節(jié)，是總承包商獲得更高利潤的重要價(jià)值環(huán)節(jié)，是投資商獲取更多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要資源環(huán)節(jié)。

在當(dāng)今以精益創(chuàng)效益的管理時(shí)代，部分出海企業(yè)已提前布局，將國際工程采購管理逐步升級(jí)為國際工程供應(yīng)鏈管理，雖然尚處于起步階段，卻為應(yīng)對(duì)未來國際工程深度全球化、全面精細(xì)化、高度產(chǎn)業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)奠定了基礎(chǔ)。

01-國際工程供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N生態(tài)網(wǎng)絡(luò)

供應(yīng)鏈一詞多用于制造業(yè)，是以客戶需求為導(dǎo)向，以提高質(zhì)量和效率為目標(biāo)，以整合資源為手段，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等全過程高效協(xié)同的組織形態(tài)。

相對(duì)于制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理，國際工程行業(yè)有如下特點(diǎn)：

1.庫存低、設(shè)備材料標(biāo)準(zhǔn)化程度低。

2.物資采購占項(xiàng)目合同總額的比例高。

3.項(xiàng)目具有不可重復(fù)性，供應(yīng)商資源缺乏長期穩(wěn)定性。

因此，國際工程的供應(yīng)鏈由工程物資集中采購延伸而來，本質(zhì)上是對(duì)國際工程上下游資源組織關(guān)系的重構(gòu)，是從需求端到交付端的全過程鏈條式管理，是貫通信息流、物流、資金流的一種生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。

02-未來的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)

縱觀國際工程項(xiàng)目的設(shè)備物資采購占比，根據(jù)項(xiàng)目類型不同，占項(xiàng)目合同總額的30%-60%不等。采購管理實(shí)則是項(xiàng)目利潤價(jià)值的主要來源，也是企業(yè)價(jià)值鏈管理的核心環(huán)節(jié)。

然而在采購過程中往往存在以下問題：

（1）對(duì)外部資源組織控制力弱

通常核心設(shè)備的生產(chǎn)周期較長，進(jìn)口設(shè)備則更長。在此過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)包括設(shè)備提資的及時(shí)性、與設(shè)計(jì)方對(duì)接溝通的高效性、生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)督與出廠驗(yàn)收的有效性以及出運(yùn)安排的合理性等等。承包商在此過程中溝通效率有限，對(duì)外部供應(yīng)商、物流商等資源組織依賴程度高且控制力普遍不足。

（2）采購關(guān)聯(lián)方數(shù)量多

項(xiàng)目采購過程中涉及到業(yè)主、設(shè)計(jì)方、供應(yīng)商、物流方、施工方乃至項(xiàng)目所在國的海關(guān)、稅局等等。對(duì)采購管理工作的溝通協(xié)同能力、信息流通能力、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力均有較高要求。而多數(shù)企業(yè)依舊停留在采購過程的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)管理以及部分信息化的管理方式中。

（3）采購進(jìn)度影響因素多

目前多數(shù)國際工程為“邊設(shè)計(jì)、邊采購、邊施工”的三邊工程，供應(yīng)商提資、業(yè)主批復(fù)、設(shè)計(jì)變更、海運(yùn)船期甚至供應(yīng)商資金能力等都會(huì)對(duì)采購進(jìn)度產(chǎn)生較大影響。設(shè)計(jì)圖紙的批復(fù)以及核心設(shè)備的到貨期往往是項(xiàng)目進(jìn)度的最大掣肘。而設(shè)計(jì)進(jìn)度又會(huì)受到供應(yīng)商提資影響，設(shè)備到貨進(jìn)度又會(huì)受到業(yè)主批復(fù)圖紙、出廠驗(yàn)收以及國際物流等因素影響。

（4）合規(guī)隱患多

目前業(yè)內(nèi)多采用線上招采等信息化采購平臺(tái)進(jìn)行國際工程采購管理，但由于競(jìng)爭(zhēng)不充分、線上流程不嚴(yán)密等因素依然存在合規(guī)隱患，境外采購問題更為突出。綜上可見，傳統(tǒng)采購管理的主要問題來源可歸納為信息溝通層、資源協(xié)調(diào)層、管理流程層以及資金周轉(zhuǎn)層。

在當(dāng)今數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮下，流程效率與管理精益度已成為衡量企業(yè)管理能力的重要指標(biāo)，業(yè)內(nèi)越來越多的共識(shí)是未來的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。因此，建設(shè)國際工程供應(yīng)鏈管理體系，在業(yè)務(wù)縱深上通過需求分析、精準(zhǔn)對(duì)接、集中采購、數(shù)字化信息同步、智能跟蹤、智慧化運(yùn)維等方式降本增效，升級(jí)企業(yè)管控能力，獲取領(lǐng)跑優(yōu)勢(shì)；在資源鏈接上通過擴(kuò)大資源、同步需求、充分競(jìng)爭(zhēng)、分級(jí)管理等方式締結(jié)優(yōu)質(zhì)資源，獲取掌控優(yōu)勢(shì)。

03-國際工程供應(yīng)鏈的發(fā)展建議

出海企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)不同，企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向存在差異，不能概以論之。本文從業(yè)內(nèi)共性問題出發(fā)，提供國際工程供應(yīng)鏈可參考的三個(gè)建設(shè)階段以及兩種發(fā)展模式。

三個(gè)建設(shè)階段

第一階段：強(qiáng)管理·實(shí)現(xiàn)全覆蓋、信息化管理

將國際工程項(xiàng)目相關(guān)的工程機(jī)械、設(shè)備材料及工程物資納入全面采購管理范疇，將采購數(shù)據(jù)看作“資產(chǎn)”，通過信息化平臺(tái)讓采購數(shù)據(jù)在工程項(xiàng)目全生命周期各個(gè)環(huán)節(jié)流通，并運(yùn)用持續(xù)改進(jìn)的管理機(jī)制，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目實(shí)施、企業(yè)決策、內(nèi)部改進(jìn)的信息流，形成高效、透明、合規(guī)的企業(yè)供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。

第二階段：創(chuàng)效益·實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理價(jià)值

以采購需求拉動(dòng)外部市場(chǎng)資源，以采購規(guī)模換取企業(yè)經(jīng)營效益，通過集中采購、充分競(jìng)爭(zhēng)、框架采購協(xié)議等方式，為企業(yè)帶來直接經(jīng)濟(jì)收益。以供應(yīng)鏈的內(nèi)部資產(chǎn)管理為抓手，統(tǒng)籌工程機(jī)械、周轉(zhuǎn)性材料與工器具等物資的內(nèi)部周轉(zhuǎn)，在境外形成區(qū)域化資源最優(yōu)配置，提升境外區(qū)域管理的靈活性、經(jīng)濟(jì)性與全面性。

第三階段：謀生態(tài)·實(shí)現(xiàn)國際工程供應(yīng)鏈生態(tài)網(wǎng)絡(luò)

運(yùn)用智能信息技術(shù)搭建數(shù)字化供應(yīng)鏈管理體系，運(yùn)用供應(yīng)鏈金融與供應(yīng)商、銀行機(jī)構(gòu)締結(jié)互惠共生關(guān)系，運(yùn)用第三方合作機(jī)制構(gòu)筑國際工程供應(yīng)鏈生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，做真正意義上的整合資源，形成應(yīng)對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)格局的核心能力。

兩種發(fā)展模式

模式一：自主建設(shè)國際工程供應(yīng)鏈

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略方向與發(fā)展規(guī)劃，制定國際工程供應(yīng)鏈建設(shè)與管理方案，以短期與中長期目標(biāo)為導(dǎo)向，分步建設(shè)。

該模式的優(yōu)勢(shì)：在于建設(shè)節(jié)奏匹配企業(yè)戰(zhàn)略，建設(shè)投入可控，并能及時(shí)調(diào)整。

該模式的劣勢(shì)：在于建設(shè)速度慢，戰(zhàn)略定力難以保證。

模式二：借助第三方供應(yīng)鏈平臺(tái)組織

根據(jù)企業(yè)的供應(yīng)鏈發(fā)展階段，適時(shí)選擇第三方供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)、第三方數(shù)字化集采平臺(tái)或具有全球數(shù)字化集采與售后能力的一站式解決方案平臺(tái)作為合作方，共贏發(fā)展，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的價(jià)值能力并逐步內(nèi)化為企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。

該模式的優(yōu)勢(shì)：在于快速構(gòu)建供應(yīng)鏈平臺(tái)，提升全球資源利用與配置能力，實(shí)現(xiàn)效益周期短。

該模式的劣勢(shì)：在于前期投入略大，對(duì)采購規(guī)模與集中度有要求，且可能形成路徑依賴。

結(jié)語

縱然業(yè)內(nèi)都在討論轉(zhuǎn)型升級(jí)、應(yīng)對(duì)未來復(fù)雜多變的國際競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，但國際工程行業(yè)宏觀上依然屬于傳統(tǒng)行業(yè)，項(xiàng)目思維多過商業(yè)思維，變革節(jié)奏慢于時(shí)代節(jié)奏。

國際工程業(yè)態(tài)升級(jí)給企業(yè)提出了更多的管理課題，賦予了企業(yè)管理者更多的變革責(zé)任，既要抬頭看路，又不能停下腳步，邊拉車、邊看路、邊擇路成為了企業(yè)的發(fā)展常態(tài)。好在只要踏上路，就會(huì)加速，就不怕路遠(yuǎn)。

國際工程供應(yīng)鏈建設(shè)之路任重道遠(yuǎn)，千里之行始于足下，萬里之船，成于羅盤。很多時(shí)候，選擇比努力更重要。未來三到五年，將是國際工程供應(yīng)鏈快速發(fā)展的時(shí)代，預(yù)祝國際工程企業(yè)把握發(fā)展節(jié)奏，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。