近年來,隨著生鮮電商逐漸走到線下,巨頭間的戰(zhàn)火早已蔓延到生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域。
本文通過分析國內(nèi)生鮮供應(yīng)鏈的痛點和問題，借鑒國外TOB生鮮供應(yīng)鏈的先進(jìn)經(jīng)驗，總結(jié)面臨的挑戰(zhàn)和升級的方向，探索有助于提升實踐效率的可借鑒方式和未來趨勢。
一、傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈的痛點與問題
國內(nèi)生鮮供應(yīng)鏈存在的問題大致可分為:
• 產(chǎn)品損耗率與發(fā)達(dá)國家有差距；
• 多級批發(fā)商造成資源浪費；
• 生鮮溯源難，食品安全隱患高。
正是這些痛點的出現(xiàn)，使得這個萬億級的大賽道中出現(xiàn)了許多新的商業(yè)模式。
二、傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈的痛點有以下方面
（一）基礎(chǔ)設(shè)施不足、需求與供給呈現(xiàn)區(qū)域不對稱。
遠(yuǎn)距離運輸需要較完善的基礎(chǔ)設(shè)施，國內(nèi)在冷庫及冷藏車等基礎(chǔ)設(shè)施方面存在較大的不足，導(dǎo)致生鮮運輸半徑?。ㄒ话銥?-20公里），本地化消費占多數(shù)，而在需求比較旺盛的區(qū)域，存在供給不足的情況，產(chǎn)品價格較高，同時在運輸過程中存在較大的損耗，供給與需求存在失衡。
（二）生產(chǎn)端產(chǎn)品質(zhì)量缺乏標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品安全難以有效控制。
“小規(guī)模生產(chǎn)式”的生鮮供應(yīng)鏈體系決定了供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定性，采購的分散化導(dǎo)致報稅比較困難，上游難以形成企業(yè)化的運營模式。同時分散化的供應(yīng)鏈體系難以形成標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，而在前端的損耗控制以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上不穩(wěn)定性較高，導(dǎo)致整體產(chǎn)品的新鮮度以及損耗率難以有效保證。
（三）流通環(huán)節(jié)多，流通鏈條長，產(chǎn)品損耗大。
國內(nèi)生鮮整體損耗率水平較高，相較于歐美日等成熟國家60%以上的產(chǎn)品保鮮化比率，整體水平提升空間大。
（四）產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，終端毛利率低。
生鮮業(yè)務(wù)毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因為：
• 生鮮作為農(nóng)產(chǎn)品，加價空間有限；
• 生鮮產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，不同渠道之間主要依靠價格競爭，難以維持高毛利水平；
• 超市將生鮮作為聚客流量入口，會主動控制毛利率，保持價格競爭力。由于生鮮毛利率低，也不利于生鮮產(chǎn)品的品牌建設(shè)，同質(zhì)化嚴(yán)重。
（五）流量成本非常高
各地都有這樣的互聯(lián)網(wǎng)操盤的推送的公司，政府其實也很給力了，在每個縣市都建了冷鏈物流基地，但核心問題是，流量成本非常高，現(xiàn)在每個縣域做農(nóng)產(chǎn)品頂多是把頁面做出來之后放到淘寶上，放到京東的旗艦店上，但是在這種海量商品沉淀的地域，流量幾乎不會到你那里去。
只把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成銷售渠道，而沒有從源頭、從產(chǎn)品的屬性上去改善，去鍛造屬于互聯(lián)網(wǎng)的這種農(nóng)產(chǎn)品的話，那么這個產(chǎn)品我們還是叫農(nóng)產(chǎn)品，而不是具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的商品，或者說不是具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的食品。因為不具有自然的傳播性，也不具有天然的品牌性。
三、目前冷鏈運輸存在的痛點
做生鮮電商，首要問題就是解決產(chǎn)品的新鮮感，從干線冷鏈到支線冷鏈、從倉儲到送達(dá)終端的全程持續(xù)性冷鏈運輸就顯得尤為必要。
國內(nèi)冷鏈運輸發(fā)展落后，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到專業(yè)化的全程冷鏈運輸系統(tǒng)，專業(yè)化程度不夠但成本投入?yún)s很高，從而使實力較弱或企業(yè)較小的生鮮電商們難以承受。
“生鮮冷鏈”是生鮮電商關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而生鮮產(chǎn)品對冷鏈運輸?shù)母咭笤黾恿水a(chǎn)品物流運輸?shù)某杀荆瑥亩巩a(chǎn)品的售價提高。而且由于冷藏車、冷庫設(shè)備、溫度控制終端等的建設(shè)需要投入較高成本，因此對單一的生鮮電商來說，自主投入建設(shè)不現(xiàn)實也不劃算，于是就興起了生鮮電商之間的合作或與第三方合作的經(jīng)營方式。
四、國外生鮮供應(yīng)鏈ToB市場對我國生鮮供應(yīng)鏈的啟示
縱觀美國生鮮電商的發(fā)展史，生鮮TOC領(lǐng)域，美國市場并沒有比中國市場有更有突破性。反觀生鮮TOB領(lǐng)域，美國的餐飲供應(yīng)鏈體系完整、專業(yè)化程度高，呈現(xiàn)了顯著的龍頭集中趨勢，是中國生鮮TOB領(lǐng)域可以參考的對標(biāo)市場。
美國生鮮B2B的成功得益于宏觀環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化，其中包括上游農(nóng)業(yè)的機(jī)械自動化和下游餐飲企業(yè)的規(guī)?；?/b>以上游農(nóng)產(chǎn)品源頭來看，美國的農(nóng)業(yè)規(guī)?；?、專業(yè)化、機(jī)械化程度高，種植地較為集中，單個農(nóng)場的生產(chǎn)規(guī)模大。
規(guī)模化的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品對于生鮮B2B企業(yè)而言，可以大幅降低采購成本和運營成本。智能化的生鮮B2B還可以整合下游需求，以銷定產(chǎn)，指導(dǎo)上游農(nóng)業(yè)生產(chǎn)周期和規(guī)模，減少滯銷風(fēng)險。因此，農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)地、品類標(biāo)準(zhǔn)化能夠大幅促進(jìn)智能生鮮B2B的發(fā)展。
五、生鮮供應(yīng)鏈新模式探索
1）B2B渠道壓縮
B2B渠道壓縮主要參與者是來自流通環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商，他們通過整合上游的生產(chǎn)商、品牌商與下游的零售渠道，將流通渠道縮短，提升利潤空間。
這種模式單純的整合了經(jīng)銷商體系，他們成功的關(guān)鍵在于通過線上或者線下的渠道整合，匹配上游與下游的需求，由于不參與到產(chǎn)地環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品的把控度不強(qiáng)。因此，唯有做好產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度（物流效率，信息流，資金流整合），提高產(chǎn)品性價比，減少產(chǎn)品的損耗率才能提升利潤空間。
2）自采直營
隨著終端零售商渠道的增多，企業(yè)對上游日趨強(qiáng)勢，部分零售企業(yè)不滿足零售渠道的利潤，向上進(jìn)行延伸，在生鮮領(lǐng)域的表現(xiàn)為：
• 進(jìn)入到產(chǎn)地通過買手取代過去農(nóng)貿(mào)經(jīng)紀(jì)人的角色；
• 和產(chǎn)地合作發(fā)布自有生鮮品牌。
自采直營比B2B渠道壓縮更進(jìn)一步，深入到產(chǎn)地和零售終端，這樣做的好處是，可以更高效的處理上游供應(yīng)和下游需求，但是由于下游直面零售業(yè)態(tài)的租金和人工成本，關(guān)鍵在于提高零售端的規(guī)模，增強(qiáng)品牌調(diào)性，增加坪效，當(dāng)然對自營的物流體系也提出的更高的要求。
3）前置倉+即時物流
外賣平臺的興起，讓O2O變得尋常。在生鮮領(lǐng)域，通過前置倉代替門店也因為即時配送的成熟變得可能。
這種模式在自采直營的基礎(chǔ)上利用了移動支付的普及，節(jié)省了下游零售端的業(yè)態(tài)租金，取而代之的是即時配送的到家服務(wù)。由于考慮到消費者對于生鮮品質(zhì)的憂慮，一般而言，這種商業(yè)模式會和產(chǎn)地合作，打造生鮮品牌，增強(qiáng)產(chǎn)品品控，提升產(chǎn)品溢價空間。
六、生鮮供應(yīng)鏈的破與立
放眼全國，生鮮電商市場目前處于高速發(fā)展期，隨著巨頭入局和資本活躍，未來行業(yè)內(nèi)也會頻繁出現(xiàn)新玩家和創(chuàng)新模式。
但需要承認(rèn)的是，當(dāng)疫情平穩(wěn)，人們回歸正常生活后，生鮮電商勢必迎來降溫。
各大生鮮平臺上供不應(yīng)求的訂單還能留下多少？
再加上線下渠道陸續(xù)暢通，生鮮電商的客單量又將遭遇新的考驗。
在當(dāng)下“疫外走紅”的生鮮電商，或許還沒到喘氣和收獲的時候。
對于生鮮供應(yīng)鏈的考驗，疫情只是考題之一。而處于速度時代，效率代表一切，也是相關(guān)企業(yè)在混戰(zhàn)中突圍制勝的關(guān)鍵。
當(dāng)前，生鮮電商市場呈現(xiàn)多業(yè)態(tài)共存的局面。隨著賽道玩家的增多以及巨頭布局，生鮮電商行業(yè)競爭將持續(xù)升級，推動原有行業(yè)格局加速洗牌。
生鮮供應(yīng)鏈可以順應(yīng)生鮮電商發(fā)展，合力打通消費者市場，在“破”與“立”中探索出一套成熟的落地模式和盈利模式。
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