一、數(shù)字化時代下的傳統(tǒng)企業(yè)管理模式變革

VUCA時代背景下，企業(yè)管理者更需要在不確定下做出決策和迸發(fā)創(chuàng)新思想的工作，而數(shù)字化變革，要求在一個快速變化的工作環(huán)境里，個人解決復(fù)雜問題的能力、社交技能和系統(tǒng)性技能愈加重要，最有價值的人才一定是具備創(chuàng)造力、洞察力和感知力。未來的企業(yè)，如果不能吸引有價值的人才匯集，企業(yè)組織可能會沒有存在的必要。

核心價值的人才在累積到一定的階段后，不用再為溫飽而忍受失去尊嚴(yán)的工作崗位，他們將更多的為了實現(xiàn)理想而工作，為了滿足人生的意義與成就感而工作，為了修煉更好的自己而工作。數(shù)字化時代，再多的戰(zhàn)略也無法替代有價值的人才，以人為本將在這個時代盛行，企業(yè)贏，贏在人才戰(zhàn)略。

高盛柜臺股票交易員逐步被人工智能替代、京東分揀中心由分揀機器人運作、亞馬遜土耳其機器人隨時調(diào)用全球人力資源滿足企業(yè)的各種技能需求等等無一不呈現(xiàn)著數(shù)字化時代的縮影。人工智能及數(shù)字化革命催生的各種新型商業(yè)模式已從根本上改變了我們工作中的各種關(guān)系，同時撬動了各種傳統(tǒng)模式下的工作結(jié)構(gòu)和管理理念方式的轉(zhuǎn)變。

當(dāng)今企業(yè)之間的競爭不再是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。同業(yè)競爭者之間的品牌合并戰(zhàn)略、大企業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的拆分出售緊縮戰(zhàn)略、大企業(yè)馬不停蹄的收購擴張戰(zhàn)略等，無一不證明企業(yè)商業(yè)模式變革的速度在加快，幅度在加深，范圍也在拓寬。

隨著數(shù)字化智能化互聯(lián)互通對企業(yè)商業(yè)模式的重新塑造，傳統(tǒng)企業(yè)間的競爭也慢慢被迭代創(chuàng)新所取代，企業(yè)管理者也需要隨時切換管理模式，從之前的管理、監(jiān)督和控制轉(zhuǎn)變成為協(xié)助、賦能和成就，管理者不僅僅需要持續(xù)學(xué)習(xí)，還需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)并營造適應(yīng)環(huán)境的學(xué)習(xí)氛圍，激發(fā)每位員工個體的創(chuàng)新能力。

數(shù)字化時代，具有時代活在當(dāng)下的實時性特點，對企業(yè)效率的追求更加極致，企業(yè)的核心競爭力取決于獲取和利用數(shù)據(jù)的能力，以幫助完善產(chǎn)品的功能和增強產(chǎn)品的體驗，這就要求企業(yè)從數(shù)據(jù)層面理解客戶的痛點，快速響應(yīng)客戶需求，深度挖掘客戶的潛在價值。

數(shù)字化時代變革的主要方式為將傳統(tǒng)商業(yè)模式的產(chǎn)品物理空間（貨）及生物人（人）用數(shù)字技術(shù)互聯(lián)互通到一個虛擬的市場交易平臺（場）。目前數(shù)字化變革做得較好的依然是平臺型企業(yè)，如米思米、Grainger,ZKH、工品匯等，傳統(tǒng)企業(yè)借助平臺型企業(yè)優(yōu)質(zhì)的用戶體驗、更低的交易成本和摩擦成本，能夠更快捷的與客戶的需求匹配而完成供給。

二、工業(yè)品傳統(tǒng)渠道數(shù)字化變革的機遇

首先我們要強調(diào)的是B2B傳統(tǒng)渠道進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級變革不是為了趕潮流或者為了數(shù)字化本身而數(shù)字化，而是多方面的因素并發(fā)，讓傳統(tǒng)企業(yè)考慮品牌自身的戰(zhàn)略發(fā)展時，將數(shù)字化推向企業(yè)戰(zhàn)略變革的重要策略方向。主要的幾個因素如下：

1. 供給側(cè)變化

供給側(cè)指供給方面，國民經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)發(fā)展取決于經(jīng)濟(jì)中需求與供給的相對平衡。中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了幾十年的飛速發(fā)展，生產(chǎn)能力得到了極大的提升，供給過度已經(jīng)成為新常態(tài)，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革迫在眉睫，如何實現(xiàn)有效供給，通過去產(chǎn)能、去庫存和去杠桿的改革措施，從短期和長期來調(diào)整產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。

因供給的過剩，導(dǎo)致供給關(guān)系從根本上發(fā)生了變化，賣方市場轉(zhuǎn)變成為買方市場。供給側(cè)的競爭加劇，這就要求借助數(shù)字化的手段來提升效率，實現(xiàn)降本增效。

2. 需求側(cè)變化

需求側(cè)是相對于供給側(cè)而言的，因供給側(cè)競爭壓力加大，各種供給改革導(dǎo)致需求側(cè)的采購方式發(fā)生了翻天覆地的變化。互聯(lián)網(wǎng)公域平臺型企業(yè)（如B2B的京東工業(yè)品平臺\1688）、垂直型平臺型企業(yè)（如MISUMI\Grainger\RS）、傳統(tǒng)企業(yè)的平臺化（如易派客）加劇了工業(yè)品采購者的采購場景更加多元化和碎片化。

不管是B2B線下的工業(yè)品超市，還是京東、1688、Grainger，采購者在很多場景下都能接觸到產(chǎn)品，而這些平臺的營銷與銷售是統(tǒng)一同時進(jìn)行的，客戶通過企業(yè)對產(chǎn)品進(jìn)行廣告宣傳的效果確定當(dāng)場下發(fā)采購訂單而進(jìn)行購買行為。另外，因為信息化的發(fā)展，人機合一、人網(wǎng)合一造就了企業(yè)采購者的行為被動的接受數(shù)字化洗禮局面。

3. 基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展

過去，我們主要依托硬件設(shè)施、鐵路交通、物流、房地產(chǎn)等基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)。而隨著智能化及信息化帶來的國家產(chǎn)業(yè)升級，互聯(lián)網(wǎng)作為國家新基建5G、大數(shù)據(jù)、云計算等依托的全鏈路產(chǎn)業(yè)對象。新經(jīng)濟(jì)時期的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的改變，必然會導(dǎo)致傳統(tǒng)的實體傳統(tǒng)企業(yè)向數(shù)字化升級轉(zhuǎn)變。

4. 人力助推器

隨著千禧一代80/90后主力人群進(jìn)入企業(yè)并成為企業(yè)采購決策主力軍，B2B線上化已經(jīng)不可逆，73%的企業(yè)采購者會在線上完成交易，40%每周都會進(jìn)行采購行為。

企業(yè)B2B戰(zhàn)略型生產(chǎn)原材料采購占據(jù)90%的成本，企業(yè)關(guān)注重點在此，剩余10%非生產(chǎn)型原材料MRO只能算作長尾支出，采購繁復(fù)碎片化，極大的消耗了企業(yè)的精力，降低了企業(yè)效率，到了2022年75%的企業(yè)都會通過B2B線上一站式采購平臺（marketplace）來完成交易。

三、工業(yè)品B2B傳統(tǒng)經(jīng)銷商數(shù)字化變革的挑戰(zhàn)

過去，我們將企業(yè)劃分為傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，未來，企業(yè)的分類將劃分為數(shù)字化企業(yè)和非數(shù)字化企業(yè)。數(shù)字化時代，企業(yè)營銷的本質(zhì)其實是對流量的一種經(jīng)營行為，從流量的來源角度可以將渠道分為公域流量渠道（B2B電商平臺、第三方MRO平臺）和私域流量（自有平臺）渠道。

公域流量的數(shù)字化程度非常高，運營也已經(jīng)非常成熟，而且主流平臺流量非常大，短期來看，上線之后見效很快，但畢竟是給別人的企業(yè)做加法，長期的投入可能會被動的成為打工者，所以最好的模式就是同時扮演傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商及電商平臺角色的MRO企業(yè)。

私域流量渠道目前尚且不成熟，對于傳統(tǒng)企業(yè)自身搭建平臺本身是一個非常大的挑戰(zhàn)，不光是IT改造，還涉及到商業(yè)改造的方方面面，當(dāng)然，很多企業(yè)看到了私域流量平臺帶來的長久價值及自主自控，但因投入巨大，倘若不成功，容易給企業(yè)帶來資金流的風(fēng)險。

對于一直依靠傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商的企業(yè)品牌來說，現(xiàn)有合作客戶的采購行為可能會受到來自公域流量渠道的巨大沖擊而發(fā)生供應(yīng)角度轉(zhuǎn)向。但不管是公域流量平臺還是私域流量平臺，對于傳統(tǒng)的經(jīng)銷商來說都是一個大的沖擊挑戰(zhàn)。

那么，如何實現(xiàn)傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商的數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？

首先，要實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)品牌方與現(xiàn)有傳統(tǒng)經(jīng)銷商的數(shù)字化連接改造。通過在線化變革，將傳統(tǒng)依賴線下業(yè)務(wù)人員上門拜訪及傳統(tǒng)線下服務(wù)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。

• 產(chǎn)品在線，實時在線更新產(chǎn)品的參數(shù)、價格、賣點及不同層級（經(jīng)銷商和客戶）的價格體系都能在線獲取和呈現(xiàn)；

• 客戶在線，讓經(jīng)銷商實現(xiàn)實時下單，針對不同等級和不同類型的經(jīng)銷商，能夠有針對性的分析及促銷活動的針對性觸達(dá)；

• 員工在線，實現(xiàn)員工、客戶、經(jīng)銷商線上化服務(wù)，比如新品上市推廣、培訓(xùn)；

• 管理在線，從重視企業(yè)內(nèi)部信息化逐步向重視外部信息化做轉(zhuǎn)變，及管理者的5G思維在線。

其次，數(shù)字化時代，最重要的是賦能，對員工、經(jīng)銷商、客戶的賦能。實現(xiàn)傳統(tǒng)經(jīng)銷商數(shù)字化非常關(guān)鍵的是要對現(xiàn)有的傳統(tǒng)經(jīng)銷商進(jìn)行賦能，讓經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)數(shù)字化，去激活B端的中小B客戶連接。這是傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中最大的難點，企業(yè)品牌方不僅只關(guān)注自身的運營體系建立，而是要更多的站在傳統(tǒng)經(jīng)銷商的角度，幫助經(jīng)銷商建立一套數(shù)字化的運營體系，幫助他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)真正的線上轉(zhuǎn)化。找到這些核心合作伙伴，并幫助他們改造升級。當(dāng)然，平臺的建立可以采用第三方現(xiàn)有的平臺，以避免經(jīng)銷商有太大的抵觸心理。

從品牌方到經(jīng)銷商再到中小B端客戶，這是一個非常系統(tǒng)的大工程，極具挑戰(zhàn)性。而最大的問題是經(jīng)銷商與品牌商之間的相互信任問題及流通商貿(mào)的博弈問題。也可以對客戶進(jìn)行分群，不同的客戶不同的渠道給與不同的產(chǎn)品及價格政策。如果確實無法轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商的思維，也可以對渠道模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，用扁平化的經(jīng)銷商B2B平臺模式去觸達(dá)每一個目標(biāo)客戶，通過利用各個市級、縣級經(jīng)銷商來直達(dá)客戶。

對于傳統(tǒng)企業(yè)自身來講，避免重新組建研發(fā)團(tuán)隊或者找外包公司從0-1做研發(fā)，這樣會導(dǎo)致品牌商自身從一個坑陷入到另外一個坑。中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相對成熟，并且專業(yè)細(xì)分，直接借用成熟的系統(tǒng)架構(gòu)優(yōu)化是最節(jié)省時間和成本的。