供應(yīng)鏈資源整合的目的是通過對供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，形成持續(xù)的供應(yīng)鏈能力。優(yōu)化供應(yīng)鏈與管理供應(yīng)鏈不同，管理供應(yīng)鏈重點(diǎn)在于控制供應(yīng)鏈的各個元素，優(yōu)化供應(yīng)鏈則是要去除供應(yīng)鏈流程中的非增值環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈中各元素的運(yùn)行協(xié)調(diào)起來，從而實(shí)現(xiàn)效益最大化。

那些原本構(gòu)成組織要素的流程步驟，現(xiàn)在或許正是限制該組織效率和能力的桎梏。要達(dá)到構(gòu)建優(yōu)化供應(yīng)鏈的目標(biāo)，僅僅依靠最新的軟硬件技術(shù)或電子商務(wù)工具是不行的。

將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化通常有五個階段。

01發(fā)現(xiàn)問題，分散解決

在這個階段企業(yè)常常會遇到如下問題：

①企業(yè)的核心注重于產(chǎn)品質(zhì)量，由于過于注重生產(chǎn)、包裝、交貨等質(zhì)量問題，可能導(dǎo)致成本過高，所以企業(yè)的目標(biāo)在于以盡可能低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，以解決成本—效益障礙。

②關(guān)于銷售、制造、計劃、物料、采購等控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過程相互獨(dú)立、不相匹配，因部門合作和集成業(yè)務(wù)失敗導(dǎo)致多級庫存等問題，從而引起經(jīng)營成本增加，對有效顧客需求反應(yīng)變慢。

③組織部門界限分明，單獨(dú)操作，往往導(dǎo)致相互之間的沖突。采購部門可能只控制物料來源和原材料庫存；制造和生產(chǎn)部門通過各種工藝過程實(shí)現(xiàn)原材料到成品的轉(zhuǎn)換；銷售和分銷部門可能只處理外部的供應(yīng)鏈和庫存。部門之間的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)往往會因各自為政而發(fā)生沖突。

處于這一階段的企業(yè)主要采用短期計劃，出現(xiàn)困難時需要逐個解決。雖然企業(yè)強(qiáng)調(diào)辦公自動化，但這樣一種環(huán)境往往導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的效率低下，同時也增加了企業(yè)對供應(yīng)和需求變化影響的敏感度。在這種情況下，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)許多問題，但當(dāng)各部門著手解決這些問題時，卻難以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。

02從職能管理的合理界定人手解決流程問題

在這個階段，企業(yè)通常會從業(yè)務(wù)流程的角度分析問題，從部門協(xié)作上人手解決問題，如：

①將分銷和運(yùn)輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇?，將制造和采購職能集成到生產(chǎn)職能中；

②積極為顧客提供各種服務(wù)，滿足顧客需求；

③職能部門結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，均有庫存做緩沖；

④具有較完善的內(nèi)部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等；

⑤主要以訂單完成情況及其準(zhǔn)確性作為評價指標(biāo)。

在該階段，企業(yè)一般采用MRP、MRPⅡ等信息系統(tǒng)進(jìn)行計劃和控制。對于分銷網(wǎng)，需求得不到準(zhǔn)確預(yù)測和控制，分銷的基礎(chǔ)設(shè)施也與制造沒有有效連接。由于顧客需求得不到確切理解，從而導(dǎo)致計劃不準(zhǔn)確和業(yè)務(wù)失誤，所以在該階段要采用有效的預(yù)測技術(shù)和工具對顧客的需求做出較為準(zhǔn)確地預(yù)測、計劃和控制。

但是，以上采用的各項(xiàng)技術(shù)之間、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程之間、技術(shù)與業(yè)務(wù)流程之間都缺乏集成，庫存和浪費(fèi)等問題仍可能困擾企業(yè)。

03將企業(yè)內(nèi)部各部門在流程基礎(chǔ)上集成為內(nèi)部供應(yīng)鏈

這一階段要實(shí)現(xiàn)企業(yè)直接控制領(lǐng)域的集成，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈中供應(yīng)商和顧客管理部分的顧客需求(訂單)流程的集成，形成內(nèi)部供應(yīng)鏈。

為了支持企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)流程管理，主要采用供應(yīng)鏈計劃(supplychainplanning，SCP)和ERP系統(tǒng)來實(shí)施集成化汁劃和控制。這兩種信息技術(shù)都是基于顧客/服務(wù)(client/server)體系在企業(yè)內(nèi)部集成中的應(yīng)用。

• 有效的SCP集成了企業(yè)所有的主要計劃和決策業(yè)務(wù)，包括需求預(yù)測、庫存計劃、資源配置、設(shè)備管理、優(yōu)化路徑、基于能力約束的生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃、物料和能力計劃、采購計劃等；

• ERP系統(tǒng)集成了企業(yè)業(yè)務(wù)流程中主要的執(zhí)行職能，包括訂單管理、財務(wù)管理、庫存管理、生產(chǎn)制造管理，采購等職能。SCP和ERP通過基于事件的集成技術(shù)連接在一起。

本階段的企業(yè)管理的核心是內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理的效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎(chǔ)上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，快速滿足顧客需求，以提高企業(yè)反應(yīng)能力和效率。

這對于生產(chǎn)多品種或提供多種服務(wù)的企業(yè)來說意義更大，投資提高企業(yè)的運(yùn)作柔性也變得越來越重要。

在第二階段需構(gòu)建新的交叉職能業(yè)務(wù)流程，逐步取代傳統(tǒng)的職能模塊，以顧客需求和高質(zhì)量的預(yù)測信息驅(qū)動整個企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。因滿足顧客需求而導(dǎo)致的高服務(wù)成本是此階段管理的主要問題。

在這個階段，企業(yè)可以考慮同步化的需求管理，將顧客需求與制造計劃和供應(yīng)商的物料流同步化，減少不增值的業(yè)務(wù)。同時，企業(yè)可以通過廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)(而不是大量的庫存)來獲得巨大的利潤。

此階段的供應(yīng)鏈管理具有以下特征：

①強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)術(shù)問題而非戰(zhàn)略問題；

②制定中期計劃，實(shí)施集成化的計劃和控制體系；

③強(qiáng)調(diào)效率而非有效性，即保證要做的事情盡可能好、盡可能快地完成；

④從采購到分銷的完整系統(tǒng)具有可見性；

⑤與顧客建立良好的關(guān)系，而不是“管理”顧客。

04將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與其合作者的供應(yīng)鏈進(jìn)行集成，形成企業(yè)間的供應(yīng)鏈

這是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和顧客集成起來，形成一個一體化供應(yīng)網(wǎng)鏈。與主要供應(yīng)商和顧客建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是一體化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之關(guān)鍵。

此階段，企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理。管理的焦點(diǎn)要以面向供應(yīng)商和顧客取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應(yīng)商和顧客的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解(對產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等)，相互之間保持一定的一致性，實(shí)現(xiàn)相互之間信息共享等，企業(yè)通過為顧客提供與競爭者不同的產(chǎn)品/服務(wù)或增值的信息而獲利。

供應(yīng)商管理庫存和共同計劃預(yù)測與庫存補(bǔ)充的應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)可以很好地與顧客、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn)集成，共同在預(yù)測，產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運(yùn)輸計劃和競爭策略等方面設(shè)計和控制整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作。

對于主要顧客，企業(yè)一般建立以顧客為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而為主要顧客提供有針對性的服務(wù)。

處于這個階段的企業(yè)，生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備更高的柔性，以提高對顧客需求的反應(yīng)能力和速度。企業(yè)必須能根據(jù)不同顧客的需求，既能按訂單生產(chǎn)(make-to-order)，按訂單組裝、包裝，又能按備貨方式生產(chǎn)(make-to-stock)，這樣根據(jù)顧客的不同需求對資源進(jìn)行不同的優(yōu)化配置的策略稱為動態(tài)顧客約束點(diǎn)策略。

延遲技術(shù)(postponement)可以很好地實(shí)現(xiàn)以上策略，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工到一定階段后，等待收到顧客訂單以后根據(jù)顧客的不同要求完成產(chǎn)品的最后加工、組裝，這樣企業(yè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)就具有很高的柔性。

為了達(dá)到與外部供應(yīng)鏈的集成，企業(yè)必須采用適當(dāng)?shù)男畔⒓夹g(shù)為企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)提供與外部供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的接口，從而達(dá)到信息共享和信息交互，達(dá)到相互操作一致性的目的。這需要采用因特網(wǎng)信息技術(shù)。

本階段企業(yè)采用銷售點(diǎn)驅(qū)動的同步化、集成化的計劃和控制系統(tǒng)。它集成了顧客訂購數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計劃、基于約束的動態(tài)供應(yīng)計劃、生產(chǎn)計劃等功能，以保證整個供應(yīng)鏈中的成員以一致的眼光來同步化進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。

05構(gòu)建供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟，營造供應(yīng)鏈環(huán)境

在完成以上四個階段的集成以后，已經(jīng)構(gòu)成了一個網(wǎng)鏈化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，它的戰(zhàn)略核心及發(fā)展目標(biāo)是占據(jù)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。為了占據(jù)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，隨著市場競爭的加劇，合作伙伴企業(yè)間的供應(yīng)鏈必將成為一個動態(tài)的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應(yīng)供應(yīng)鏈需求的企業(yè)將從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中淘汰。

供應(yīng)鏈從而成為一個能快速重構(gòu)的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即一體化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟。企業(yè)通過因特網(wǎng)商務(wù)軟件等技術(shù)集成在一起以滿足顧客需求，一旦顧客需求消失，它也將隨之解體。當(dāng)另一顧客需求出現(xiàn)時，這樣的一個組織結(jié)構(gòu)又由新的企業(yè)動態(tài)地重新組成。在這樣的環(huán)境中求生存，企業(yè)如何成為一個能及時、快速滿足顧客需求的供應(yīng)商是企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵。

供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟是基于一定的市場需求、根據(jù)共同的目標(biāo)而組成的，通過實(shí)時信息的共享來實(shí)現(xiàn)集成。主要應(yīng)用的信息技術(shù)是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴(kuò)展的供應(yīng)鏈計劃和控制系統(tǒng)是主要的工具，基于因特網(wǎng)的電子商務(wù)取代傳統(tǒng)的商務(wù)手段，這也是供應(yīng)鏈管理發(fā)展的必然趨勢。

供應(yīng)鏈“鏈主”利用強(qiáng)有力的戰(zhàn)略創(chuàng)造和管理技術(shù)變革成功領(lǐng)導(dǎo)它們的企業(yè)。

根據(jù)作者的觀察及與成功企業(yè)一起工作的經(jīng)歷，總結(jié)了供應(yīng)鏈優(yōu)化過程中的五個關(guān)鍵要素：

• 打好基礎(chǔ)；

• 發(fā)動合作伙伴；

• 推動商務(wù)模式創(chuàng)新；

• 促成相關(guān)職能改變；

• 打造“首演”計劃。

供應(yīng)鏈優(yōu)化的發(fā)展是人為的過程而非自然規(guī)律，需要全面地分析，更需要有效的團(tuán)隊協(xié)作。團(tuán)隊工作法在實(shí)施供應(yīng)鏈優(yōu)化過程中的作用是非常明顯的。在打好基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，團(tuán)隊工作法可以將主要供應(yīng)商、顧客以及本企業(yè)的相關(guān)部門整合在一起，明確供應(yīng)鏈優(yōu)化的目標(biāo)、需要解決的主要問題及其實(shí)施優(yōu)化的關(guān)鍵路徑，同時有助于供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)、各合作者之間加強(qiáng)溝通和了解，在優(yōu)化之前盡可能掃清觀念障礙。