在過去七八年年中，快消零售行業(yè)發(fā)生了變化。我們看到了電子商務(wù)的興起，也看到超市、零售商的轉(zhuǎn)型和變化，并且我們消費者的消費理念和消費期望也不斷的提高。隨著行業(yè)的不斷轉(zhuǎn)型和超市巨頭們的競爭來增加市場份額，快速消費品供應(yīng)鏈用戶面臨許多關(guān)鍵挑戰(zhàn)，包括成本最小化、滿足日益多樣化的客戶需求以及確?？捎眯院蜐M足率。

一、快消供應(yīng)鏈現(xiàn)狀

我國快消品行業(yè)具有大行業(yè)、小公司的特點，隨著超市行業(yè)集中度逐漸提升，超市行業(yè)分化加劇，這幾年，電商相繼布局線下零售，入局永輝超市、萬達(dá)、步步高和家樂福等，快消行業(yè)進(jìn)入快車道，快消競爭的核心也就是供應(yīng)鏈的競爭。

隨著消費升級，供應(yīng)鏈的壓力越來越大，從快遞到家到一日達(dá)，再到半日達(dá)，甚至半小時達(dá)，無處不在增加供應(yīng)鏈的壓力；用戶的體驗必不可少，但是時間越短是否就是供應(yīng)鏈的最優(yōu)解呢？

目前來看，互聯(lián)網(wǎng)帶來的影響，傳統(tǒng)的便利性和成本要求不再是影響購買決策的唯一因素，消費者的快消消費已經(jīng)不再受到時間和空間的影響，也不再受到當(dāng)?shù)亓闶凵痰南拗迫ハM，我記得十五年前，在老家的所有生活用品全部要從很遠(yuǎn)的一個商店去購買，現(xiàn)在就沒這個必要了，我們可以隨時隨地訪問所需的內(nèi)容。我們想要的是更多選擇。從本地采購找貨到全球找貨，從生活必需品到生活質(zhì)量消費，這導(dǎo)致了需求的多樣性。

這種行為將市場分割成碎片化的銷售，這意味著快消品銷售正從散裝批發(fā)到越來越多的定制報價，其中涵蓋了更多種類的產(chǎn)品，產(chǎn)生數(shù)量較少的訂單和更高的營業(yè)額頻率。

市場的分散和用戶需求的調(diào)整打亂了占主導(dǎo)地位的快消零售商十幾年來不斷增長的市場份額，從而為新競爭對手進(jìn)入市場提供了空間，并驅(qū)使零售商將其產(chǎn)品擴展到其他零售領(lǐng)域。如京東、蘇寧小店這樣的組織正在增加其市場份額，并挑戰(zhàn)大型快消連鎖店的現(xiàn)狀。新進(jìn)入者所產(chǎn)生的競爭壓力加劇了在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)尋找效率的動力。

二、快消供應(yīng)鏈的歷史演變：

快消供應(yīng)鏈體系涉及生產(chǎn)、采購、流通以及零售，產(chǎn)業(yè)對接不均衡、供應(yīng)鏈效率不匹配，快消品從生產(chǎn)到消費成本高、損耗高、加價高和利潤低。供應(yīng)鏈端與零售終端不匹配的矛盾，反映在結(jié)果上，消費需求升級與傳統(tǒng)供應(yīng)模式的矛盾。

國內(nèi)過去二十幾年里，快消供應(yīng)的方式變化比較大，一開始是計劃供應(yīng)，每家每戶按量供應(yīng)，也不管你夠不夠用，就這么多東西，后來，慢慢的有一些小街小販，從外面批發(fā)了一些東西來賣，這個就像城里的小賣部，窗戶大小的門面，基本上能買到日常用品，這之前都談不上供應(yīng)鏈的東西，再后來，很多人有了汽車、小貨車，貨車銷售慢慢出現(xiàn)和普及，一大卡車的水果，擺在村頭，大家才可以吃到外面的新鮮水果；

雖然效率低下，快消從業(yè)者無法看到整個供應(yīng)鏈流程。但是制造商可能知道他們已經(jīng)賣給分銷商的東西，他們也許能夠從零售商那里獲得一些銷售數(shù)據(jù)，不過在許多領(lǐng)域顯然缺乏可視性。從分銷的角度看，分銷商需要保持足夠的庫存以確保他們可以向零售商提供足夠的數(shù)量。

現(xiàn)在大多數(shù)快速消費品行業(yè)中，制造“足夠”庫存以支付訂單并向每個零售商交付“足夠”產(chǎn)品的能力是最佳的供應(yīng)鏈方案。通過這種方式來供給給消費者快消品，盡管這種高度優(yōu)化的供應(yīng)鏈有很多好處，但事實證明，實現(xiàn)這一目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。

數(shù)據(jù)分析和洞察力是這種供應(yīng)鏈設(shè)計的核心，比如有的快消品生命周期可以達(dá)到好幾年，但是有些快消產(chǎn)品卻幾個月或者幾天就香消玉損了，這種模式需要整個供應(yīng)鏈的分析、反饋和優(yōu)化。有了這些，制造商才可以通過正確調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模來獲得最大回報。

我們現(xiàn)在這個階段大部分還停留在存儲型產(chǎn)品制造，通過預(yù)測驅(qū)動，將產(chǎn)品存儲在用戶周邊來進(jìn)行供給；雖然現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)和供應(yīng)鏈能力大大提升了，但是依舊沒有完全解決快消行業(yè)的痛點，尤其是在生鮮這一品類體現(xiàn)尤為明顯，滯銷老大爺滯銷的可能不是果農(nóng)，而是零售商：

再比如這兩年爆發(fā)的小型便利店，供應(yīng)采購，大倉輻射門店，由于顧客需求與供應(yīng)之間的矛盾，產(chǎn)生了大倉缺貨，門店積壓庫存，銷售終端出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性庫存短缺；還有生鮮店的，門店損耗居高不下，本來利潤就很低的水果店，存活較為艱難，另外，酒水飲料行業(yè)，倉庫積壓庫存現(xiàn)象也極為嚴(yán)重，導(dǎo)致供應(yīng)商以為市場供貨不足，加大生產(chǎn)動力，但是后續(xù)銷售后勁不足，產(chǎn)能過剩；

三、預(yù)售-快消供應(yīng)鏈最優(yōu)解

快速消費品行業(yè)的性質(zhì)意味著交付需要不斷進(jìn)行，并具有適應(yīng)季節(jié)性波動的靈活性（峰值可能每年高達(dá)400％）和較短的使用壽命（受易腐性和客戶口味變化的驅(qū)動）。在從“跑馬圈地到精細(xì)化”過渡時，在繼續(xù)尋求精簡流程并保持規(guī)模經(jīng)濟(jì)以滿足價格預(yù)期的同時，繼續(xù)尋求更高的供應(yīng)鏈效率。

對于快速消費品零售商來說：行業(yè)是市場驅(qū)動的，并且與最終用戶緊密聯(lián)系。在瞬息萬變的供應(yīng)鏈?zhǔn)澜缋?，涉及快速消費品供應(yīng)鏈時，預(yù)售是最優(yōu)化的解決途徑。制造商確切地知道訂購了什么，并可以根據(jù)需要提供。因此，制造商可以計劃流程，人員配備，資源等，以滿足這一需求。這就需要我們變更供應(yīng)模式，類似于訂單產(chǎn)品的制造和供應(yīng)，按照用戶需求進(jìn)行供應(yīng)，顧客下單后再進(jìn)行組織生產(chǎn)和供應(yīng)運輸。

預(yù)售，即預(yù)先銷售策略，為賣方在給消費者正式提供產(chǎn)品和服務(wù)之前，使得消費者提前獲取其銷售信息并獲得購買產(chǎn)品或者服務(wù)的權(quán)利，這一過程既可能出現(xiàn)在零售商與消費者之間,也可能出現(xiàn)在制造商和零售商之間，之前傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)莾杉壞Ｊ?，供?yīng)商和零售商之間，還有零售商與消費者之間，預(yù)售的話，則是三級供應(yīng)鏈模式，即：制造商-消費者-零售商。

預(yù)售的模式將顯著解決傳統(tǒng)快消品供應(yīng)鏈流程中的種種弊端，提高供應(yīng)鏈內(nèi)外部的績效,降低供應(yīng)鏈各個成員的損失，提高消費者對于產(chǎn)品的滿意度。如傳統(tǒng)商超供應(yīng)鏈的生鮮品供應(yīng)存在冷鏈物流的限制、配送難度大、品質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)把控困難等問題,

而在使用預(yù)售模式后，這些問題迎刃而解。預(yù)售降低快消產(chǎn)品的流通成本，通過先下訂單再生產(chǎn)的方式,減少了制造商產(chǎn)品未售出給農(nóng)戶帶來的損失，無庫存、無損耗;通過先下單后貨的方式，選擇合理的物流方式,降低了零售商的物流成本；同時使得消費者足不出戶可以買到原產(chǎn)地產(chǎn)品，提高了客戶的滿意度。

預(yù)售是快消供應(yīng)鏈的最優(yōu)解，符合網(wǎng)絡(luò)信息化的發(fā)展，迎合了消費者的需求，對于賣家而言，預(yù)售的主要作用是改善供應(yīng)鏈中的供需關(guān)系，提高其匹配性。對于買家而言，獲得預(yù)售產(chǎn)品的購買資格會使得心理得到滿足，更重要的是，可以回避現(xiàn)場銷售階段的缺貨。

• 蘇寧菜場：在未開放蘇寧菜場前，門店的生鮮損耗可高達(dá)30%以上，相對引發(fā)了供應(yīng)成本增加，售價也相應(yīng)的增加，造成了惡性循環(huán)，自從上線菜場模式后，提前一天定，此日取貨，不僅降低了物流成本，也降低了損耗成本，幾乎零損耗，也降低了消費者售價，部分小店的菜場盈利甚至占到了整個門店的70%；

• 社區(qū)團(tuán)購：社區(qū)團(tuán)購在2019年百花齊放了一次，雖然2020年一地雞毛，但是供應(yīng)鏈模式的探索不容忽略，團(tuán)購+預(yù)售，造就了一大批本地團(tuán)購公司，零損耗，輕起步，使得中小創(chuàng)業(yè)公司都能去嘗試，雖然被浮躁的資本燒錢模式打倒了一片，不過這種模式的優(yōu)勢，未來一定還會大方光彩；

• 淘寶大牌預(yù)售：淘寶創(chuàng)立之初，就有預(yù)售這種操作模式，這兩年尤為突出，以前買口紅是有啥買啥，現(xiàn)在口紅都要提前30天或者提前60天預(yù)售，特別是淘寶雙十一，提前好幾個月進(jìn)行預(yù)約，淘寶大牌商家，不僅知道了未來要銷售多少產(chǎn)品，還知道銷售到什么地方，哪些用戶群體在買，提前幾個月安排生產(chǎn)計劃，而且是有資金流的安排生產(chǎn)，這是以前無法想象的一件事情；

四、預(yù)售-快消供應(yīng)鏈的未來

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、全球化供應(yīng)和快消產(chǎn)業(yè)鏈擴增，供應(yīng)鏈成員的不斷增加，快消品的供應(yīng)和銷售變得更加復(fù)雜，在打造快消供應(yīng)鏈的過程中，不能只局限于零售商和消費者組成的二級供應(yīng)鏈，還要將供應(yīng)鏈上下游的其他成員和其他因素考慮進(jìn)來。

由于其成員組成的多樣性、結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和信息流等因素的流動性，并且快消供應(yīng)鏈自身的一些特點(不確定性高、合作關(guān)系復(fù)雜、庫存成本高、顧客滿意度低、運作規(guī)則復(fù)雜等)，每個參與者都會去追求自身的利益最大化，而其中的利益沖突是顯而易見的。

然而可見的，預(yù)售供應(yīng)鏈讓供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)從僵局變得迎刃而解，降本增效，并且能夠反向促進(jìn)上游供應(yīng)商的精細(xì)化運作，無論是電商巨頭還是線下零售巨頭，都是從消費者數(shù)量或者門店數(shù)定義的。

無論是電商還是線下銷售，無論是拼多多還是倉儲式貨架，都沒能改變供應(yīng)鏈的運作模式，大部分還是先有貨，然后貨找人，未來的快消品場景，希望能夠人找貨，快消行業(yè)的大變天，預(yù)售領(lǐng)域可能是未來的一個突破口，像拼多多一樣，橫空出世，打破三分天下的局面。

數(shù)商云業(yè)務(wù)協(xié)同與智能化電商解決方案， 實現(xiàn)供應(yīng)鏈上中下游資源整合管理

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