產(chǎn)銷協(xié)同的重要性不言而喻，但供需之間的矛盾又顯而易見，既然產(chǎn)銷協(xié)同的矛盾是天生的，那么后天就得好好調(diào)和。

01-銷售與制造的期望不同，由本部門的職責(zé)導(dǎo)致

• 銷售部門：希望公司的產(chǎn)品種類越多越好，就能滿足更多客戶的更多需求，你要啥我都有；

• 制造部門：制造部門的同志們當(dāng)然不希望生產(chǎn)的產(chǎn)品種類多，生產(chǎn)組織起來多麻煩，最好一款產(chǎn)品從年頭生產(chǎn)到年尾

• 銷售部門：市場多變，客戶需求經(jīng)常有變化是再正常不過了；

• 制造部門：急、變、插單一多，正常的生產(chǎn)怎么辦？！我的產(chǎn)能是有限的呀！

• 制造部門：要不對未來需求銷售大哥大姐們給個預(yù)測，我好提前有個準(zhǔn)備。

• 銷售部門：能不理就不理（我也不易啊，誰能預(yù)測準(zhǔn)呢，再給我統(tǒng)計個預(yù)測準(zhǔn)確率，尷尬了吧）。

• 銷售部門：當(dāng)然希望成品庫存多一些，要啥有啥最好，

• 制造部門：總催著我生產(chǎn)這生產(chǎn)那，放在倉庫里很長時間都不發(fā)貨！

• 制造部門：有些客戶的需求是可以引導(dǎo)的。

• 銷售部門：銷售的伙伴遵循的客戶是上帝，上帝要你引導(dǎo)?？蛻糇屇阍娇煸胶?，你得做到，找個客戶多難啊。

• 制造部門：我已經(jīng)很快了，再快我就喘不上來氣了…..

說的都有道理吧，但都是站在本部門需求的角度來看待問題的，想僅靠兩個部門的伙伴談得攏、協(xié)同一致是沒可能的。如果公司沒有聲音，沒態(tài)度，就只能銷售與制造比誰聲大，但任何一方壓倒另一方都無法從根本上解決問題（有時50％=0）。

但并不是領(lǐng)導(dǎo)出馬這個問題就能很好輕易的解決，領(lǐng)導(dǎo)一般是做什么出身的，多數(shù)就會站在自己熟悉的一方（熟悉為先），領(lǐng)導(dǎo)做銷售出身的較多，公司的聲音就是：全公司都要無條件為銷售服務(wù)，但好象服務(wù)也沒好到哪里去，因為任何的服務(wù)都是有條件的。

所以，站在公司整體經(jīng)營的角度（不是銷售/也不是制造）來給出期望并形成公司正確的認知，是解決產(chǎn)銷協(xié)同問題的關(guān)鍵！

公司整體經(jīng)營角度的認知來源與表現(xiàn)形式

源自對銷售與制造各自運作的深入了解以及兩者之間關(guān)聯(lián)邏輯的掌握，表現(xiàn)如下：

①客戶要貨相對穩(wěn)定的規(guī)律

Ⅰ.客戶要貨說要就要，客戶全都是這樣，滿足起來是要成本的。客戶要貨的信息能提前嗎？提前多長時間？不同客戶不一樣？我們的規(guī)則是什么？我們需要有個「要貨機制」吧。

客戶有講理的、有不講理的，有計劃性強的、有很隨意的……全都講理、全都不講理都不太對，那么現(xiàn)有比例大致是多少呢？階段性的目標(biāo)比例是多少呢？我們需要有個「客戶選擇與優(yōu)化的要求」。

Ⅱ.插單、急單全都避免不現(xiàn)實，遍地都是也不對。會哭的孩子有奶吃，但會哭的孩子不一定都是A類客戶，供應(yīng)鏈的資源本身是有限的，好鋼必須用在刀刃上，所以搞清晰插單的狀況很重要。

三個關(guān)鍵動作：將客戶進行A、B、C分類，統(tǒng)計插單的客戶及次數(shù)，插單原因的分析。A類客戶給C類客戶讓路本身就不對；客戶原因造成的插單，它還理直氣壯也是不對的，銷售造成的插單供應(yīng)鏈必須滿足但問題不能被放過。最后透視出：插單比率（插單數(shù)/訂單總數(shù)），C類客戶插單率，插單原因分布圖，做為我們?nèi)粘９芸氐闹敢?/p>

領(lǐng)導(dǎo)不要迷戀我一聲令下，這張訂單優(yōu)先一路順暢的快感，為了讓路而推遲的那些訂單怎么辦？往往救一個火是循環(huán)救火的開始，計算出插單救火所付出的代價還是很有必要的?？傊覀冃枰小覆鍐喂芸貦C制」。

②預(yù)測需求把握

Ⅰ.需求預(yù)測得相當(dāng)準(zhǔn)，誰也做不到。不準(zhǔn)的離譜是對客戶缺乏基本的了解，是不能接受的。一般準(zhǔn)是可以做到的。變化是常態(tài)，所以滾動也是常態(tài)。這就需要明確「需求滾動與需求檢討的機制」——即多長時間動滾一次、偏差不能大于多少？

Ⅱ.剛性需求（不允許有變動的需求），新品、展會、活動這類需求的特點是在時間節(jié)點上不容有失，過這個村沒這個店了，什么時間（最晚）開始啟動是要明確的，誰來按下這個啟動的按鈕呢？

供應(yīng)鏈端最著急，最終貨是要它交付的，但需求不在它手里，下個周期要推出什么新品，用什么產(chǎn)品參加展會與活動，銷售/研發(fā)誰能確定，許多時候還得領(lǐng)導(dǎo)定（拍板），再完美主義也得在最后時間點上把啟動的按鈕按下去，每個環(huán)節(jié)都需要時間，趕出來的結(jié)果未見起達到要求，基于現(xiàn)狀制訂計劃才是現(xiàn)實的辦法。所以咱們手上需要有一份「全年需求啟動地圖」。

Ⅲ.淡旺季需求的波動。淡旺季的波動不大供應(yīng)鏈可以相對自如地調(diào)節(jié)，如若波動劇烈，就得多花點心思。

• 方向一：提前備貨（在淡季備貨），這里面有3個要點，1個是提前多長時間確定并開始備貨，2是備什么產(chǎn)品，以什么形態(tài)備，3是需要多次滾動給出備貨需求的，滾動的頻率時間點，備貨有風(fēng)險，銷售不想出手，領(lǐng)導(dǎo)就得站出來。

• 方向二：客戶/產(chǎn)品的優(yōu)化，讓淡季不淡，月餅廠只做月餅，月餅季與非月餅季產(chǎn)能需求差距大，在非月餅季做點別的行不。泳裝廠夏天與冬天銷量亦有差別，原因是你的客戶都在一個半球（北或南），增加另一個半球的客戶可以不。所以公司需要明確「淡旺季需求波動的應(yīng)對要點」用來指導(dǎo)銷售與供應(yīng)鏈兩頭用力。

③產(chǎn)品種類的管控

公司的產(chǎn)品一定會分為暢銷、平銷與滯銷，我們的產(chǎn)品種類不可能無限多（無限多時，供應(yīng)鏈成本的上升比我們想象得大），保障暢銷品的數(shù)量，干掉滯銷品是需要的，這就要明確標(biāo)準(zhǔn)。新品銷量多少才叫暢銷，老品在什么情況下我們就要下架不賣了（哪怕會有些零星需求），我們的產(chǎn)品類別及價格帶擁擠與缺失，有無競爭力是要能清晰可視的。這就需要制定公司【產(chǎn)品上新與下架流程】與【公司產(chǎn)品矩陣圖】。

④成品庫存的管控

成品庫存少了影響交貨，多了成本太高，這就需要在需求、庫存、布產(chǎn)三者之間尋求動態(tài)平衡，即需求實際與預(yù)期之間的差異要監(jiān)控（差異多大時要采取行動）。庫存按產(chǎn)品不同類別（暢銷/平銷/滯銷/下架/新品…）設(shè)置上下預(yù)警線及周轉(zhuǎn)目標(biāo)。成品在庫周期有預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)、原因分析及具體措施的組織要點，布產(chǎn)前對于銷售非常規(guī)需求有收集的路徑……也就是說公司需要在【庫存周轉(zhuǎn)指標(biāo)】【布產(chǎn)流程】【庫存管控】環(huán)節(jié)上有目標(biāo)、有數(shù)據(jù)、有機制管控。

⑤服務(wù)水平與客戶滿意

客訴嚴(yán)重與否、客戶是否滿意與否不能以偏概全、全憑感覺是不對的，要數(shù)據(jù)說話、機制齊全。即客訴從接收、確認、處理、分析、改善的反應(yīng)速度與具體要求是明確的，并能分類統(tǒng)計客訴的次數(shù)、等級與緣由。報價與樣品的承諾速度是清晰的，達成比例是多少，交期回復(fù)的速度呢？

交貨的反應(yīng)速度快慢要有目標(biāo)，不同客戶不一樣，不同產(chǎn)品不一樣，淡旺季不一樣，不同條件下也不一樣。先明確標(biāo)準(zhǔn)，再看達成狀況，再做原因分析，然后是改善重點與方向?？傊究驮V、報價、樣品、變更、交期回復(fù)、交貨……】諸多環(huán)節(jié)都要有約定，有目標(biāo)，有管控。

⑥引導(dǎo)客戶的需求

客戶天生就是提要求的一方，但要求是否合理、全面、清晰就不一定了，所以客戶說啥就是啥是不對的，我們啥都不說也是不對的。許多時候我們應(yīng)該比客戶更加專業(yè)才對。那么哪些要求我們是要提的、爭取的呢？哪些專業(yè)的建議我們是要給客戶參考的呢？當(dāng)然，這一切都是基于對客戶需求的深切了解，以及基于長久合作共贏的角度出發(fā)的。所以我們需要不斷的整理與優(yōu)化「引導(dǎo)客戶需求的要點」。

總之，需求的特點——變化是常態(tài)，任由其變而無法捕捉變的規(guī)律是不行的，所以協(xié)同的方向是掌握其變化的規(guī)律，進而在一定程度上鎖定變化。雖然制造產(chǎn)能的特點——固定是常態(tài)，但不論你需求情況如何我的產(chǎn)能就是這么多也是不對的，所以產(chǎn)銷協(xié)同的方向是在一定程度、范圍內(nèi)能支持需求的變化，即柔性要提升。

注意，任何一端的協(xié)同重點的實現(xiàn)都是有條件的，都會對另一端提出要求，上述不下六大類20個小項的協(xié)同點，銷售端與制造端都需要有共識，自然達成有質(zhì)量共識的機率不是太高，所以公司領(lǐng)導(dǎo)必須站出來主導(dǎo)與組織，不能缺位，同時考驗的是領(lǐng)導(dǎo)對于需求與產(chǎn)能之間變與不變對立統(tǒng)一的認識，領(lǐng)導(dǎo)怕麻煩、認識不到位是影響產(chǎn)銷協(xié)同效果的根源，必須突破！

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