渠道可以簡單分為三大類，電商（EC）、現(xiàn)代渠道（MT）和傳統(tǒng)流通渠道（TT），相同的品在不同渠道上的毛利貢獻(xiàn)率是不一樣的。

大多數(shù)情況下，電商渠道去掉平臺(tái)投流等銷售費(fèi)用、履約費(fèi)用等，能夠給企業(yè)帶來約10%的利潤貢獻(xiàn)率，現(xiàn)代渠道去掉條碼費(fèi)、促銷費(fèi)等差不多在20%的利潤貢獻(xiàn)率，而流通渠道的費(fèi)用少，所以能達(dá)到40%。簡而言之，傳統(tǒng)流通渠道是最賺錢的渠道。

我們拿三只松鼠、良品鋪?zhàn)雍颓∏∵@三家公司舉例，這是三家在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上比較接近的上市公司。

其中，恰恰食品在這三家公司里收入最低，但歸母凈利最高，相對(duì)應(yīng)的市值也是最高的，達(dá)到了215億。這三家公司歷史上的最高毛利率比較相近，但為什么他們的凈利率有如此高的差別呢？一個(gè)重要的原因是來自于渠道結(jié)構(gòu)上的差異。

良品鋪?zhàn)邮侨澜?jīng)營的典型，三只松鼠有電商基因，線上占比超過2/3。恰恰食品8成以上都來自經(jīng)銷和其他渠道，也就是線下渠道。這也是為什么恰恰食品的凈利潤這么高的重要原因。

線下分銷，對(duì)于食品和飲料公司來說是勢在必行的。近些年很多新銳品牌都是線上起家的，在綜合電商、垂直電商等渠道里有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，但是一進(jìn)入線下就有些摸不到頭腦，或者過于自信而產(chǎn)生了大量的虧損。

中國有著全世界最復(fù)雜的線下經(jīng)銷體系，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一套基本規(guī)律。一篇文章無論如何也沒有辦法說的全面。說幾個(gè)我們覺得比較重要的點(diǎn)，這幾個(gè)點(diǎn)和電商渠道的思路有著比較大的差異，也是最容易被主攻線上的品牌忽視的：

一、合理選品。

線下通用的選品邏輯是大單品策略。電商是一個(gè)充分競爭的戰(zhàn)場，所以我們要進(jìn)入的話肯定要去切一個(gè)細(xì)分的人群，并且電商上架的成本又特別低，所以我們在上每一款商品的時(shí)候，可能對(duì)應(yīng)的都是一部分細(xì)分人群，這其實(shí)跟大單品的邏輯是相悖的，我們可能需要在產(chǎn)品不斷迭代的過程當(dāng)中，去找到那一款相對(duì)來說比較強(qiáng)勢的可以進(jìn)入到線下分銷的渠道的產(chǎn)品。

要去建立線下分銷體系，有一個(gè)特別大的前提，就是我們要去宣傳或者是銷售的目標(biāo)是給絕大部分的消費(fèi)者的，所以我們就需要去提供一個(gè)比較普世的大單品。因?yàn)榉咒N網(wǎng)絡(luò)之所以要做分銷，就是因?yàn)樗木W(wǎng)點(diǎn)太多了，分布又非常廣，管理難度是特別大的，所以我們就需要經(jīng)銷商幫我們?nèi)プ鲆粋€(gè)管理，在終端用看到的用戶又是隨機(jī)性特別大，所以就需要提供一個(gè)普世性的商品，就我們隨便從人堆里面拎出一個(gè)人，他可能就需要這個(gè)東西，

成為大單品的三個(gè)核心要素：

（1）3秒內(nèi)決策。

線下渠道和線上渠道不同，線上視頻15秒，用戶在天貓店鋪的停留時(shí)長半分鐘，一場直播關(guān)于產(chǎn)品的介紹往往超過1分鐘，視頻號(hào)里的用戶停留時(shí)長就更長。而在線下，往往用戶的決策都在3-5秒之內(nèi)就要做出，所以品牌要有足夠大的辨識(shí)度；這里的功課就主要分成兩個(gè)大類：

第一，一定要是足夠大的需求，從人堆里隨便抓個(gè)人，他可能就需要這個(gè)東西。第二，品牌差異 - 在線下場景主要反映在包裝設(shè)計(jì)上，因?yàn)?秒的時(shí)間沒有那么多概念好講。

（2）10元內(nèi)價(jià)格。

這里說的10元是相對(duì)的，指的是同類商品最便宜的價(jià)格區(qū)間，最容易下手，不會(huì)做過多考量的價(jià)格段。“買不了吃虧，也買不了上當(dāng)”的價(jià)格。

（3）品牌印象，即便是模糊的。

品效合一，有品牌記憶點(diǎn)，至少應(yīng)該做到讓用戶有細(xì)微且模糊的品牌印象。這個(gè)跟線上還是有比較大的差別的，我認(rèn)為因?yàn)榫€上大多數(shù)時(shí)候走的都是店鋪邏輯，用戶怎么樣才能進(jìn)到我們的店，所以店鋪里的商品就會(huì)分成三個(gè)類型，引流款、新款和利潤款。

但是線下的話我們放在貨架上面，旁邊是其他的一些競爭對(duì)手，所以我們只能用這款產(chǎn)品去更多的突出我們的一個(gè)平臺(tái)價(jià)值，至少是要做到讓用戶有一個(gè)細(xì)微且比較模糊的品牌印象，才有可能讓用戶選擇你。

二、利潤結(jié)構(gòu)適配

新消費(fèi)品牌大部分的產(chǎn)品都是代工生產(chǎn)的，所以成本會(huì)比較高。而且很多品牌誕生在線上的時(shí)候，主要考慮的還是線上的各種成本費(fèi)率，沒有過多考慮過線下的利潤結(jié)構(gòu)。前文提到各個(gè)渠道的利潤率差異在1:2:4，也就是渠道之間至少會(huì)有10-20%的利潤差，如果沒有調(diào)整好這個(gè)空間，轉(zhuǎn)到線下去之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)渠道的利潤不太夠，經(jīng)銷商的動(dòng)力不足。

三、穩(wěn)價(jià)盤

在電商渠道上，特別是直播電商起來之后，在單品上會(huì)形成波次銷售的慣性，雙十一、618、李佳琦、各類抖音快手的網(wǎng)紅等等，給消費(fèi)者也養(yǎng)成了這種波動(dòng)消費(fèi)習(xí)慣。而這種波動(dòng)的價(jià)格就無法形成穩(wěn)定的價(jià)盤，沒有穩(wěn)定的價(jià)盤就沒有辦法去解決線下各種由于竄貨等行為帶來的信任問題，而價(jià)格是線下經(jīng)銷商的生命線。

四、創(chuàng)造局部優(yōu)勢

線下渠道山頭林立，決定我們到底要選擇哪些戰(zhàn)場是最關(guān)鍵的一步。對(duì)于新進(jìn)入線下的品牌，我們建議不要廣鋪渠道，而是建立局部優(yōu)勢。線上是無限貨架，上新成本低，競爭激烈，且窗口期很短。線下是有限貨架，有限的物理空間內(nèi)只有有限的幾款商品，而且不同的物理空間都是不同的江湖，里面有很多傳統(tǒng)江湖的游戲規(guī)則和人情內(nèi)核。

有些創(chuàng)始人在一些特殊渠道內(nèi)有自己比較獨(dú)到的資源，往往能談到更好的條件，比如說某加油站連鎖超市、自動(dòng)飲料售貨機(jī)、某區(qū)域的便利店連鎖、某大型餐飲連鎖等等。線下的網(wǎng)點(diǎn)看似又多又雜又亂，但實(shí)際上他們是一張網(wǎng)，這張網(wǎng)通過各種各樣的人情關(guān)系被編織起來，而渠道人員也在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中在各個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中流動(dòng)。

所以，在某個(gè)區(qū)域建立了局部優(yōu)勢之后，其他網(wǎng)絡(luò)上的節(jié)點(diǎn)也會(huì)慢慢被點(diǎn)亮。優(yōu)勢渠道要結(jié)合場景定位才能把優(yōu)勢發(fā)揮到最大，每日黑巧在早期就是通過健身房的場景出圈，王老吉最早也是發(fā)跡于火鍋店。這些場景都是和核心消費(fèi)客群高度契合。

五、一切的目的-供應(yīng)鏈優(yōu)化

消費(fèi)升級(jí)概念下，大家都說要給消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品，而實(shí)際上提供的是更貴的產(chǎn)品。在真實(shí)的商業(yè)世界，這句話應(yīng)該被理解為，用更低的成本生產(chǎn)更好的產(chǎn)品。過去十年在A股上市的食品企業(yè)，有83%的企業(yè)都是從供應(yīng)鏈起家的，這些商品在第一天推出市場的時(shí)候就是價(jià)廉物可能美的商品。

而對(duì)于新品牌來說，這個(gè)路徑被倒過來了，新品牌需要用銷售規(guī)模的優(yōu)勢去倒逼生產(chǎn)上的優(yōu)勢。近兩年在資本市場上拿到錢發(fā)展得比較好的品牌，都多多少少開始考慮往上建供應(yīng)鏈的問題，或者遇到了很多在供應(yīng)鏈實(shí)操中遇到的問題，比如研發(fā)，產(chǎn)品保護(hù)等等。

經(jīng)過2020-2021這兩年的消費(fèi)資本熱潮，很多初創(chuàng)企業(yè)拿到了巨額的資金，在線上增長到瓶頸時(shí)開始大刀闊斧地進(jìn)入線下陣地，這個(gè)過程中大量的資本被低效使用，造成了很大程度上的資源浪費(fèi)。這里我們總結(jié)了一些共同的錯(cuò)誤，與大家分享：

（1）簡單地用同類產(chǎn)品當(dāng)作目標(biāo)

將競品當(dāng)做目標(biāo)去效仿是一個(gè)常見的嚴(yán)重錯(cuò)誤。在做線下業(yè)務(wù)的規(guī)劃時(shí)，簡單地將競爭對(duì)手的鋪市率、動(dòng)銷率、銷售規(guī)模等易于觀測到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，進(jìn)行對(duì)標(biāo)操作，在同個(gè)場域打價(jià)格戰(zhàn)，在不了解對(duì)方的財(cái)務(wù)情況時(shí)是很危險(xiǎn)的。

尤其是對(duì)方有生產(chǎn)優(yōu)勢的情況下。要了解競爭對(duì)手的渠道策略背后的原因，是否是產(chǎn)品組合的考量，是否跟你有著不同的毛利結(jié)構(gòu)，是否在燒錢做補(bǔ)貼等等。

（2）沿用多SKU策略

電商平臺(tái)上適合多SKU。為了承接線上的廣泛流量，品牌商一般采取多款產(chǎn)品的策略，讓進(jìn)入品牌店的消費(fèi)者最大可能性的買到適合自己的商品。但如果將線上的多SKU策略帶到線下，則會(huì)導(dǎo)致三個(gè)問題：

1，多入場費(fèi)、條碼費(fèi)等費(fèi)用的投入

2，出品成本提高使得單款產(chǎn)品沒有辦法做到規(guī)模優(yōu)勢，前端銷售就沒有很好的利潤

3，包材物料庫存的風(fēng)險(xiǎn)，食品都有很嚴(yán)格的效期，多SKU帶來的損耗是非常大的大單品模式是共同經(jīng)驗(yàn)，所以要找到一個(gè)差異化的，然后能解決當(dāng)下問題的大單品，它能有更高的毛利，用毛利讓經(jīng)銷商賣貨掙錢，而不是讓經(jīng)銷商天天靠我們的政策掙錢。

（3）管理者手松

線上起家的創(chuàng)始人對(duì)線下體系了解不深的情況下一般會(huì)不好把握放權(quán)的尺度，自上而下的放權(quán)則會(huì)出現(xiàn)權(quán)限的“乘數(shù)效應(yīng)”。在渠道費(fèi)用、促銷支持等原則問題上手松嘴松，具體執(zhí)行的人會(huì)一層層的加碼，一家補(bǔ)貼全都補(bǔ)貼，無形堆高了渠道拓展費(fèi)用。很多政策，老板說可以支持，往下就變成了全部支持。還有很多是口頭承諾，業(yè)務(wù)員口頭承諾回頭聯(lián)系，連合同協(xié)議都沒有，回頭到事后可能過了好幾個(gè)月了，過來要補(bǔ)貼，財(cái)務(wù)也傻了，給還是不給，無所適從。

（4）擴(kuò)充組織過快

組織也是重要的問題，人一下招的太多，首先你基本的薪資開銷很大，人來了，又不能讓他坐下來，你要讓他跑，天天跑的話又都是成本，越跑業(yè)務(wù)虧得越多。在組織的建設(shè)和擴(kuò)充上過于激進(jìn)，比如區(qū)域市場還沒有跑通的時(shí)候就搭建了全國市場，高舉高打。業(yè)務(wù)還沒發(fā)展起來，工資先給開出去了。等發(fā)現(xiàn)問題再進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，又會(huì)有更大的辭退優(yōu)化的成本。在組織上的發(fā)展要克制，要和業(yè)務(wù)發(fā)展同步。

（5）管理者沒算清財(cái)務(wù)帳

線上銷售的財(cái)務(wù)模型和線下銷售的財(cái)務(wù)模型有很大的差異。比如說收入確認(rèn)、補(bǔ)貼兌現(xiàn)、促銷等，財(cái)務(wù)做賬方式不一樣，每月的計(jì)提結(jié)果也會(huì)呈現(xiàn)不同。如果不算好帳，不懂哪些費(fèi)用是算在當(dāng)月的，哪些費(fèi)用又是在之后的月份里按月報(bào)的，不懂線下回報(bào)周期的規(guī)律，就有可能出現(xiàn)虧損月月擴(kuò)大的風(fēng)險(xiǎn)。

有時(shí)看到階段性的財(cái)報(bào)，不懂線下的創(chuàng)始人會(huì)選擇無條件的相信。直到幾個(gè)月之后才發(fā)現(xiàn)有更多的成本和費(fèi)用顯示了出來，這時(shí)再作調(diào)整，即便立刻令行禁止，很多虧損也要后續(xù)幾個(gè)月才會(huì)逐漸反映，無法避免了。